[Fachartikel: erschienen in: Computerwoche ExtraKT, 04/2002]
Kunden werden gut bedient, bis sie kaufen – aber danach? Viele Firmen erkennen nicht, dass in Beschwerden Potenziale zur Geschäftsverbesserung stecken. Kunden werden gut und freundlich bedient, bis sie kaufen – aber danach? Unternehmen sollten erkennen, dass in Beschwerden und Reklamationen Potenziale stecken, das Geschäft, Produkte und die Kundenzufriedenheit nachhaltig zu verbessern.
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Kunden, die sich beschweren, kosten viele Unternehmen heute lediglich Zeit und Nerven. Ziel ist es daher meist, diese Quälgeister rasch abzuwimmeln. Dabei bietet gerade eine strukturierte Aufnahme, Verfolgung und Kategorisierung von Kritik eine gute Grundlage, um in den Bereichen Produktion, Qualitätsmanagement, Controlling und Marketing etwas zu verbessern: Mit Hilfe eines systematischen Beschwerdemanagements, das sich auf Basis von Business-Intelligence-Systemen aufbauen lässt, ist es sogar möglich, Umsatz nicht nur zu sichern, sondern zu steigern.
Ein einfaches Beispiel verdeutlicht diese These: Verliert eine Firma pro Jahr aufgrund von Unzufriedenheit 1000 Kunden mit einem durchschnittlichen Umsatz von je 500 Euro, gehen 500.000 Euro verloren. Wie die Erfahrungen aus der Praxis zeigen, ließen sich durch ein systematisches Beschwerdemanagement rund 20 Prozent der abwanderungswilligen Kunden halten – beispielsweise durch das Wiederherstellen der Kundenzufriedenheit. Das entspräche einer Umsatzsicherung von 100.000 Euro pro Jahr.
Unter Einbeziehung des gesamten Wertes eines Kunden über seine Lebenszeit (Customer Lifetime Value) und der potenziellen Gewinnung von Neukunden durch positive Kommunikation der beschwerdezufriedenen Klienten (Schneeballeffekt) kann der gesicherte Umsatz sogar leicht das Zehnfache erreichen. Die Kosten für das Beschwerdemanagement sind dabei zwar so variabel wie die Anforderungen der Unternehmen. Entscheidend ist aber, dass sich auf der Grundlage einiger Geschäftskennziffern ein recht sicherer Kapitalrückfluss (Return on Investment) errechnen lässt.
Der Beschwerdemanagement-Prozess
Im Zeitalter des Customer Relationship Management (CRM) richten sich Firmen aller Branchen zunehmend neu auf ihre Kunden aus. Stichworte wie Kundenloyalität, Kundenprofitabilität, Kundenbindung sind in aller Munde. Das Beschwerdemanagement, manchmal auch als Impuls- oder Feedback-Management definiert, läuft bei den CRM-Aktivitäten bestenfalls als Anhängsel mit oder wird häufig ganz vernachlässigt. Dabei bietet sich dieser Bereich an, Ausgangspunkt und Kernstück jeder unternehmensweiten CRM-Strategie zu sein. Der Vorteil: die Einführung ist technisch und organisatorisch in kurzer Zeit mit überschaubarem Budget und Aufwand sowie hoher Erfolgswahrscheinlichkeit möglich.
Ein gut eingeführter Beschwerdemanagement-Prozess beinhaltet wesentliche Grundlagen für jedes CRM: Kundendialog, -transparenz, -bindung und -orientierung. Zu-nächst gilt es, Beschwerden und Anregungen aktiv zu stimulieren und zu kanalisieren, indem der Kunde zum Dialog eingeladen wird. Kommt es zum Kontakt, werden die Anliegen durch geschulte Mitarbeiter angenommen, strukturiert aufgezeichnet und bearbeitet. Dies erfolgt mit Hilfe geeigneter Software, die den Mitarbeiter, der die Beschwerde entgegennimmt, zum Beispiel mit Auswahlfeldern in einer detaillierten Erfassung unterstützt. Entsprechend führt eine Workflow-Steuerung interaktiv durch die einzelnen Schritte der Bearbeitung und ermöglicht durch ein implementiertes Eskalations-Management, die internen und externen Service-Level-Standards einzuhalten. Das derart unterstützte, regelmäßige Controlling, die strukturierte Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen und die systematische Messung der Beschwerdezufriedenheit schließen den Regelkreis des Beschwerdemanagements.
Wertvolle Informationen sammeln – und nutzen
Das erste Ziel ist also die effiziente Bearbeitung und -steuerung der Kundenanliegen sowie die Kontaktpflege. Durch den softwareunterstützten Beschwerdemanagement-Prozess erhält das Unternehmen eine strukturierte Datenbasis, und das nächste Ziel muss sein, diese als Grundlage zur weiteren Informationsnutzung zur Verfügung zu stellen. Eine Beschwerdebearbeitung mittels Telefonnotizen, Textverarbeitung oder Tabellenkalkulation würde hier nicht zum Ziel führen. Durch reine Häufigkeitsverteilungen des Aufkommens erfährt das Unternehmen zum Beispiel die Top-fünf-Problemfelder. Der darüber hinausgehende Nutzen der wertvollen Informationen aus Kundensicht läge brach. Um allerdings auf die Schlüsselinformationen zugreifen und diese fachlich portioniert den jeweiligen Abteilungen für Analysen und Entscheidungen bereitstellen zu können, sind geeignete Auswertungskomponenten nötig.
Unabhängig davon, ob Beschwerdemanagement im Unternehmen eine Insellösung darstellt oder ob es innerhalb eines unter-nehmensweiten CRM-Systems integriert ist, muss in beiden Fällen die Ebene der Erfassung und Verarbeitung von der Ebene der Analysen und Auswertungen entkoppelt werden. Nur so können konsolidierte und einheitliche Ergebnisse sichergestellt und die leichte Anbindung unterschiedlichster Systemlösungen ermöglicht werden.
In der Praxis hat sich dabei folgendes Konzept bewährt: Die mit der Beschwerdemanagement-Software erfassten und strukturierten Informationen werden zur weiteren Nutzbarmachung durch eine fachliche Sicht gekapselt. In dieser Metaebene sind alle relevanten Informationen von der einzelnen Beschwerde bis hinunter auf die Eigenschaften der Bearbeitungsschritte zusammengefasst.
Fachliche Metaebenen als Grundlage für Analysen
Auf Systemebene werden fachliche Bereiche untergliedert. In diesen sogenannten Cubes liegen die Daten nach Kunde (Customer Related Data – CRD), Beschwerde (Impulse Related Data – IRD) und Prozess (Process Related Data – PRD) getrennt und aggregiert vor. Die drei OLAP-Datencubes spannen die Beschwerdeinformationen mittels verschiedener Dimensionen auf, also beispielsweise Kundensegment, Anliegenarten, Kontaktkanäle, Bearbeitungszeiten, Wiedergutmachungsleistungen und Beschwerdekategorien.
Abhängig von den Anforderungen können die Daten in verschiedenen Kombinationen von Kennzahlen und Dimensionen, in verschiedenen Formaten, wie Tabellen, Liniengrafiken, Bargrafen, Kuchendiagrammen, oder multidimensionalen Grafiken analysiert werden. Diese Analysen sind vom jeweiligen Anwender ohne Einbindung der IT-Abteilung ad hoc durchführbar.
Genügt die zuvor definierte und bereitgestellte Detailtiefe den Analysebedürfnissen nicht mehr, sind allen drei Olap-Cubes sogenannte Drill-Through-Reports hinterlegt, die mit den Vorgaben aus der jeweiligen Olap-Analyse geöffnet werden. Diese Auswertungen stellen auf der Ebene des Einzelkunden Daten zu Adressen, Kundenklassifizierung, Kontakthistorie und Beschwerdebearbeitungsdetails bereit.
Zu Beginn dieses Prozesses muss sich jedes Unternehmen detailliert Gedanken darüber machen, welche Informationen für sein Geschäft wertvoll und notwendig sind und welche Daten es für welchen Bereich analysieren und nutzbar machen möchte. Die Anforderungen variieren eben nicht nur in verschiedenen Branchen, sondern auch für verschiedene Nutzer innerhalb eines Unternehmens erheblich. Durch die Schaffung der fachlichen Metaebene und der Daten-Cubes werden ausgefeilte Möglichkeiten geboten, die durch starre, vordefinierte Auswertungen nicht abzudecken sind.
Der Kunde sagt, wo es langgeht
Der Erfolg der strukturierten Analyse von Kundenbeschwerden beruht auf der begrenzten Datenbasis. Es handelt sich ausschließlich um wertvolle Schlüsselinformationen über die Beziehung, Produkte beziehungsweise Dienstleistungen – und zwar aus Kundensicht. Auf diese Daten können die Unternehmensbereiche Controlling, Qualitäts- und Beschwerdemanagement sowie Marketing zugreifen, um Aussagen über Trends zu fällen, notwendige Aktivitäten zu erkennen und einzuleiten. Letztlich können mit den Analysen sogar Vorstandsvorlagen zur qualitativen und quantitativen Dokumentation des Geschäfts erzeugt werden.
Die flexiblen Möglichkeiten und differenzierten Analysen aufbereiteter Informationen werden an zwei Fallbeispielen aufgezeigt:
1. Marketing:
Ein Telekommunikationsanbieter denkt über eine gezielte Direktmarketing-Kampagne im Beschwerdemanagement nach. Es sollen alle Beschwerdeführer aus dem Jahr 2001, die dem Kundensegment Gold zugeordnet und beschwerdezufrieden sind, mit einem “Danke schön”-Mailing angeschrieben werden. Abbildung 1 zeigt, wie am Bildschirm die Eingrenzung auf das Jahr und das Kundensegment einfach per Mausklick geschieht. Nach der folgenden Abfrage der Beschwerdezufriedenheitsmarke werden die Kunden- und Kontaktdaten automatisch geladen und die Serienbriefe erzeugt.
Die Selektion von Kundendaten durch das Marketing selbst ist ein Kernelement des hier vorgestellten Ansatzes. Sei es zur Auswahl von bestimmten Kundensegmenten oder auch zur Identifizierung der beschwerdezufriedenen Kunden. Die jeweilige Zielgruppe wird grafisch am Bildschirm im Cube definiert und per Mausklick ein Drill-Through-Mailingreport mit Kundendaten erzeugt. Dieses Vorgehen, ganz unter Kontrolle des Marketings, garantiert eine gezielte Ansprache bestimmter Marktsegmente unter Verminderung der Streuverluste.
2. Qualitätsmanagement:
Zur Unterstützung des Qualitätsmanagements sollen in einem Touristikunternehmen die Mängel differenziert nach Bezugsbereichen analysiert werden. Diese Informationen sind im IRD-Cube, also den Beschwerdedaten, enthalten. Aus den Bezugsbereichen Reisebüro, Leistungsträger, Unterlagenversand, eigenes Reisebüro und Katalog werden die Leistungs-träger gewählt. Abbildung 2 zeigt die Mangelhäufigkeit verteilt auf die Quartale des Mangelauftritts und die Leistungsträger Airline, Hotel, Mietwagen etc. Richtet sich das Interesse besonders auf Mietwagenmängel, so reicht ein Doppelklick, um die Verteilung der Problemfelder “schlechter Wartungszustand”, “verschmutzt”, “nicht das zugesagte Transportmittel” etc. zu erhalten. Auch hier wird mittels eines Drill-Through-Reports ein Mailing an den Leistungsträger vor Ort mit den Details zu den Mängeln erstellt. Das Nutzen der vorhandenen Beschwerdeinformationen trägt damit zur Qualitäts- und somit zur direkten Umsatzsicherung bei.
Über die spezifischen Beispiele hinaus garantiert die Strukturierung in Kundendaten (CRD), Beschwerdedaten (IRD) und Prozessinformationen (PRD) die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten in den Zielgruppen Controlling, Qualitätsmanagement, Beschwerdemanagement und Marketing. Dieses Analysieren und Jonglieren mit Informationen könnte durch starr vorgegebene Listen nicht geleistet werden.
Die dargestellten Komponenten bilden in der Konsequenz die notwendige Erweiterung reiner Beschwerdeerfassungs- und bearbeitungslösungen. Erst damit wird der gesamte Prozess vom Klingeln des Telefons bis zur gezielten Nutzung der Beschwerdeinformationen möglich und der Regelkreis zur Umsatzsicherung und -steigerung geschlossen.
Den gesamten Text inklusive aller Abbildungen finden Sie bei www.computerwoche.de