[Interview: erschienen neuwaerts.fm 08/2016] In der Folge 31 des Podcasts neuwaerts.fm hat mich Ingo Stoll rund um meine Themen “Social Intranet“, “Digitale Transformation”, “Zusammenarbeit” und mein Buch “FLURFUNK 3.0 – Ihr Erfolgsgeheimnis dauerhafter Kundenbindung” interviewt.

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neuwaerts.fm – Ein wirklich hörenswerter Podcast

Ich freue mich wirklich sehr Ingo im Rahmen dieses Podcast Rede und Antwort stehen zu dürfen. Im “neuwaerts.fm – Podcasts für alle, die neue Wege gehen wollen” wurden bereits einige wirklich interessante Personen interviewt. So z.B.:

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Folge 31: Flurfunk 3.0 - Social Intranets erfolgreich nutzen

von Ingo Stoll mit Dr. Oliver Ratajczak | neuwaerts.fm transformer #31

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Ingo Stoll: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe – und zwar der Ausgabe Nr. 31 des neuwaerts.fm Transformer Podcasts – Eurem Audio-Magazin für Themen und Köpfe der digitalen Transformation. Meine Sommerpause ist endlich vorbei, das heißt, es gibt wieder Kurzweiliges hier bei neuwarts.fm. Mein heutiger Gast ist Social Intranet-Experte, Autor, Speaker und Berater Dr. Oliver Ratajczak. Und damit ab ins Interview und los ins Thema!

Ingo Stoll: Dr. Oliver Ratajczak ist heute bei mir zu Gast. Oli, ich darf Du sagen?

Oliver Ratajczak: Na klar.

Ingo Stoll: Wir kennen uns noch nicht so lange, aber ein bisschen: Angefangen hat es einmal virtuell auf dem Messenger und jetzt machen wir es real. Und erstmal freue mich sehr, dass du nach Hannover gekommen bist und wir heute auf dem Transformationswerk über ein sehr spannendes Phänomen reden können: Flurfunk 3.0! Zum Hintergrund für die, die dich nicht kennen: Deine Domain heißt Ihre-Kundenbrille.de, das gibt schon eine gute Orientierung. Und du sagst immer von dir, dass es dich in „drei Geschmacksrichtungen“ gibt – welche wären das denn?

Oliver Ratajczak: Das sind Berater, Redner und Sparrings-Partner. Ich berate meine Kunden, besser zu verstehen, wie ihre Kunden ticken und wie sie mit ihren Kunden umgehen sollen. Im Rahmen von Veranstaltungen trete ich als Sprecher auf. Und Sparrings-Partner ist eine sehr intime Form der Beratung, Eins zu Eins, wo ich exklusiv nur für einen aus einer Branche zur Verfügung stehe.

Ingo Stoll: Hast du für eine dieser Geschmacksrichtungen eine Vorliebe?

Oliver Ratajczak: Nein. Ich selber habe mir diese Frage witzigerweise auch schon gestellt, aber eigentlich ist es genau die Mischung, die es spannend macht. Ich lerne gerne neue Leute kennen, und so geht das besser als auf Konferenzen oder wenn man spricht: Man spricht vor einem Publikum, irgendwann kommen drei Leute zu einem, und man denkt sich: „Toll, Danke. Mhm.“ Ich finde es immer sehr bereichernd, alles mögliche zu machen.

Ingo Stoll: Viel von dem, was du so machst, hast du jetzt in einem relativ druckfrischen Buch verarbeitet, das heißt „Flurfunk 3.0 – Ihr Erfolgsgeheimnis dauerhafter Kundenbindung“. Darüber werden wir heute ein bisschen reden. Um das einmal zu verorten: Wir reden heute tatsächlich über Instrumente innerhalb der Organisation, nämlich das Thema „Unternehmens-Wikis“ und, oder, „Social Intranets“. Steigen wir kurz in die Verortung ein – ist das eigentlich das Gleiche?

Oliver Ratajczak: Wiki ist eher die Technologie, mit der man das macht. Social Intranet ist die nicht-technische Bezeichnung für das Ganze drum herum. Das ist nicht das Internet, wie man es von früher kennt – irgendjemand loggt sich morgens ein, und schaut, was es mittags in der Kantine gibt. Sondern: Er kann da auch noch kommentieren, dass es gestern besonders toll war, und er dafür gerne das Rezept hätte. Das ist natürlich plakativ – man kann das Ganze auch geschäftlich nutzen.

Ingo Stoll: Zur Verortung gibt es manchmal die Dinge, wo man tatsächlich sagt, „das gute alte Intranet“, die alte Dokument- und Info-Wüste – wenn man das innerhalb des Unternehmens lebendig machen würde, wo man Social Web und Plattformen wie Facebook & Co. draußen, privat oder halb-privat, erlebt, dann ist das ja meistens das, was man als Ansinnen hat. Du hast einen Weg, den du sehr stark begleitet und zu dem du viele Erfahrungen zu Papier gebracht hast – was ein Wiki in diesem Kontext leisten kann.

Oliver Ratajczak: Wenn ich zurückdenke, bin ich jetzt die letzten sechzehn Jahre Berater. Ich habe diverse Unternehmen von innen gesehen, und natürlich die Intranet-Systeme. Wie du schon gesagt hast, gibt es viele Informationen und viel Informations-Wüste: Informationen werden abgelegt, sind dann drin, und der, der sie abgelegt hat, freut sich und vergisst es. Oder, wenn man irgendetwas aktualisieren muss, können das im Zweifelsfall nur ein, zwei Personen im Unternehmen. Denen muss man dann eine Mail schreiben, die vergessen es, sind im Urlaub, gucken dann später rein oder auch gar nicht. Oder es ist zu anstrengend und man vergisst es im Alltagsgeschäft. Dadurch veraltet der Inhalt nach und nach. Ich habe in Unternehmen diverseste Baustellen gesehen, bis hin zu passwortgeschützten Katastrophenfall-Plänen: Im Katastrophenfall hätte man sie nicht so gut öffnen können. So ist es halt. Im Wiki ist es genau anders herum, da kann jeder mitmachen. Das heißt „pro-aktiv“: Wenn ich einen Fehler finde, dann kann ich den auch beheben. So ging es mir am Anfang. Wir haben bei einem relativ großen Kunden ein Projekt aufgesetzt. Ziel war es, ein Social Intranet einzuführen. Und genau diese Plattform haben wir auch genutzt, um unser eigenes Projektmanagement zu machen, weil wir standortübergreifend funktioniert haben. Ganz am Anfang – wir haben angefangen Konzepte zu schreiben und Ideen zu spinnen – habe ich gemerkt, dass eine Kollegin aus einem anderen Standort immer wieder an meinen Texten rumgefummelt hat. Ich habe mich gefragt, was die da macht, und dann festgestellt, dass sie meine Schreibfehler korrigiert. Das war erst eine sehr komische Erfahrung, und ich dachte, „Warum bitte fummelt die an meinen Konzepten rum?“ Ich habe dann festgestellt, dass ich anstelle von Intranet Internet geschrieben habe. Das hatte aber auch auf meiner Seite den Effekt gehabt, näher darüber nachzudenken, was ich so schreibe, und noch einmal durchzulesen, bevor ich „Speichern“ drücke. Da kam die soziale Komponente sofort rein. Was ich damit sagen will: Jeder kann beitragen, ohne dass es große Hürden gibt. Es gibt keine Anträge, sondern man sagt: Oh, da ist ein Fehler – ich editier mal, speichere das ab, und dann ist es fertig. Das ist das Tolle.

Ingo Stoll: Was ich spannend fand, ist, dass du den Titel „Flurfunk“ genommen hast. Kennt in jeder Organisation, die größer als zwei Leute ist. Flurfunk gibt es gefühlt schon in jeder Organisation, die größer als eine Person ist. Oder die moderne Variante davon. Bei den Themen dachte ich an „interne Kommunikation“ und musste dann aber lesen, dass es um Kundenbindung geht. Ich dachte dann, „Häh, was hat die Frage, wie wir uns intern koordinieren oder austauschen, denn mit Kundenbindung zu tun?“

Oliver Ratajczak: Meine Domain ist „Ihre-Kundenbrille.de“ – das heißt, ich laufe mit dem Claim umher, dass ich Ihre Kundenbrille bin. Das heißt, ich helfe meinen Kunden ihre Kunden zu verstehen. Und ich beobachte in vielen Unternehmen, dass der Kunde meistens ganz weit weg ist. Manchmal kommt er aus der Statistikabteilung als „Reporting“ vorbei. Dann gucken die da rein, und sehen, „Ah, unser Kunde ist heute 23 Prozent so.“ Das ist natürlich Quatsch: Das ist ja nicht „der“ Kunde, das ist eine Masse, ein Mittelwert. Der Kunde ist halt immer sehr weit weg. Und als ich das Buch geschrieben habe, dachte ich, ich schreibe es einmal oben hinein, damit die Leute drüber stolpern. Das hat bei dir ja schon hervorragend geklappt. Was bitte hat die interne Kommunikation mit dem Kunden da draußen zu tun, mit dem wir eigentlich maximal in der Statistik zu tun haben?

Ingo Stoll: Komplettes Unverständnis!

Oliver Ratajczak: Ja, genau. Von diesem Unverständnis lebe ich ganz gut. Das liegt daran, dass viele Leute nur mit sich selbst beschäftigt sind. Die wenigsten Leute denken darüber nach, was der Grund eines Unternehmens ist. Klassischer Weise Produkte und Dienstleistungen entwickeln, und die an den Kunden verkaufen. Wenn die Kunden zufrieden sind, vielleicht nochmal verkaufen, und damit Geld verdienen. Geld verdienen nicht im Sinne von „bösem Geld verdienen“, sondern, man kann damit ja auch gute Sachen machen. Aber eigentlich ist das die Grundintention eines Unternehmens. Das wird aber häufig vergessen: Man beschäftigt sich mit sich selber, der Chef ist schwierig, der Bereich ist neu, Umstrukturierung. Vor kurzem hatte ich jemand aus der Marketing-Abteilung. Die erzählte mir, dass sie eine großartige Kampagne aufgebaut haben, das sei großartig, aber der Vertrieb habe gesagt, dass sie Quatsch sei. Da habe ich gesagt, ob sie den vorher schon einmal miteinander gesprochen hätten, und sie sagte, „Die sagen ja immer, dass es Quatsch ist. Brauchen wir nicht.“ Das ist genau das Thema: Jedes einzelnes Thema, jede einzelne Abteilung, jedes Silo, arbeitet still vor sich hin, und die Kommunikation zwischen den Abteilungen ist manchmal ein bisschen eingeschränkt. Dazu dient der Flurfunk: Wenn man damit die Grenzen und die Silos abschafft, tut das dem Unternehmen gut. Und, davon bin überzeugt, auch dem Kunden. Weil dann alle wirklich an dem Hauptproblem „Wie mache ich meinen Kunden glücklich?“ mitarbeiten.

Grund #1 für wirtschaftlichen Misserfolg ist das Silodenken einzelner Abteilungen! Click to Tweet

Ingo Stoll: Das finde ich erstmal eine hervorragende Mission, mit der Auflösung kann ich gut leben. Nächste kurze Verständnisfrage: 3.0 – Wieso denn Flurfunk 3.0? 2.0 ist klar, Web 2.0 – da kam das Social alles auf. Aber wir sind doch längst bei 4.0, gerade ist doch alles 4.0: Arbeit 4.0, Industrie 4.0. Also, 3.0 haben wir doch gefühlt geleapfroged, und jetzt kommst du mit 3.0?

Oliver Ratajczak: Ich dachte auch erst, dass ich einen raushaue und Flurfunk 5.0 sage, dann bin ich ganz weit vorne. Aber das ist ja alles total abstrus. Man kann es natürlich herleiten, das habe ich auch im Buch getan. Jeder erzählt jedem am Kaffeeautomaten, „Hast du schon davon gehört, was der neue Chef mit der Buchhaltung und so?“ Man erfährt das alles relativ schnell, das ist super. Im Zweifelsfall hört man dieses Gerücht dann noch von jemand anders, weiß dann aber noch nicht einmal ansatzweise, ob es überhaupt richtig ist. Man hat es dann drei Mal gehört, aber vielleicht ist es erlogen oder es hat sich irgendjemand ausgedacht. Flurpunkt 2.0 habe ich das Kind genannt – nutzen von mehr Informationstechniken. Das heißt, nicht Eins zu Eins weitergeben, sondern man nutzt Whatsapp oder Facebook. Dann weiß man aber immer noch nicht, ob das alles richtig ist. Das Tolle an so einem Flurfunk ist, dass es schnell funktioniert. Deswegen habe ich es einfach Flurfunk 3.0 genannt – weil das die Kombination aus allem ist. Die Kommunikation funktioniert auch zurück: Nicht nur ich gebe eine Information an einen oder mehrere Kollegen, sondern ich erwarte auch, dass die darauf Rückmeldung oder Feedback geben. In dem Buch kann man auf einer Abbildung sehen, dass die Pfeile nämlich auch zurückgehen. Also Flurfunk 3.0 ist für mich die richtige Form der Miteinander-Kommunikation. Ich gebe nicht nur Botschaften heraus und sende – im Zweifelsfall im Unternehmen von oben herab, über die verschiedenen Hierarchieebenen, sondern man spricht abteilungsübergreifend miteinander.

Ingo Stoll: Ich möchte gerne aus deinem Buch zitieren. Das mache ich normalerweise nicht, aber weil ich es so schön fand, muss ich es tatsächlich einmal kurz vorlesen. Das ist dieser Tagtraum, mit dem das Ganze beginnt. Hervorragend. Ich lese es einmal kurz für euch da draußen vor: „Sie kommen morgens erfrischt zur Arbeit und werden dort mit einem freundlichen Lächeln auf dem Lippen und einer persönlichen Anrede von der Dame an der Rezeption begrüßt. In Ihrem Büro loggen Sie sich als Erstes in Ihr Firmennetzwerk ein und finden dort zwei neue und sehr informative Artikel über ein neugewonnenes Großprojekt und eine Anfrage eines neues Interessenten, der gerne ein Angebot von dem von Ihnen verantworteten Produkt-Portfolio hätte.“ Ich springe ein bisschen. „Sie begeben sich entspannt in den Meeting-Raum, in dem bereits der Meeting-Leiter die Agenda am Beamer geöffnet hat. Nach dem pünktlichen Beginn des Meetings gehen Sie gemeinsam die im letzten Meeting vergebenen Aufgaben durch, fällen gemeinsam drei Entscheidungen, die Sie sofort…“ Und so weiter, und so fort. Das geht ungefähr anderthalb Seiten. Ich war erleuchtet und dachte, ja, das will ich auch! Und warum ist das nicht so häufig?

Oft bleibt durch Meetings & E-Mails keine Zeit für die wirkliche Arbeit! Click to Tweet

Oliver Ratajczak: Ich glaube das liegt daran, dass häufig in größeren Unternehmen kaum noch Zeit zum wirklichen Arbeiten bleibt, weil es viele Aufgaben gibt, die man erledigen muss. Dann gibt es viele Meetings, die grundsätzlich immer von „ab voll“ bis „voll“ gehen. Dann hetzt man von einem Meeting zum anderen. Vorbereitet sind die wenigsten, manche Leute kommen zu spät. Mein Highlight war, als ein Bereichsleiter eine Viertelstunde nach Meetings-Beginn reinkam und sagte, „Ach, habt Ihr schon ohne mich angefangen?“ Das muss halt nicht sein. Ich glaube, man muss nicht für alles ein Meeting haben. Sondern man kann auch einfach mal so miteinander interagieren. Dafür ist ein Social Intranet eine feine Sache. Warum nicht einfach mal drei Gedanken, die man hat, auf eine Seite schreiben? Diese Seite teilt man mit fünf Kollegen, fragt, was die dazu sagen, und dann hat man auf einmal fünf, sechs, sieben Punkte. Einer fängt dann an, auszuformulieren, und plötzlich steht dann die Kernaussage da, und alle sagen, „Finde ich gut. Gefällt mir.“ Das kriegt man nicht immer in. Also nicht immer montags von 9 Uhr bis 9.45 Uhr hin. Manchmal muss man auch abends eine halbe Stunde darüber nachdenken. Das kann man aber machen, indem man sich virtuell auf dieser Seite trifft und die Gedanken austauscht. Ein anderes Dilemma ist Email. Wenn ich mir anschaue, wieviel Emails die Leute bekommen und wer noch alles in den CC gesetzt wird, die Email-Verteiler werden immer größer, umso höher skaliert wird. Wenn da jemand mal einen Eurobetrag dran schreiben würde – jeder in den CC-Gesetzte kostet 100 Euro – dann würden die Leute vielleicht anfangen, sich darüber Gedanken zu machen. Aber wahrscheinlich sind 100 Euro de facto noch zu wenig: jeder muss es lesen, dann nochmal, will darauf reagieren, jeder reagiert, hat noch nicht mitgekriegt, dass der andere schon reagiert hat, widerspricht dann seinem Chef,… Da passieren die lustigsten Sachen, und die kosten Zeit, Geld und Nerven, und das muss nicht sein. Deswegen habe ich am Anfang dieses blühende Bild geschrieben: Wir kommen zur Arbeit, arbeiten effektiv, haben Spaß. Natürlich haben wir auch mal ein Meeting – das aber vorbereitet, hat eine Agenda, geht die durch, trifft Entscheidungen, die man festhält, und vergibt Aufgaben, vielleicht sogar mit Zieldatum und Verantwortlichkeit. Das habe ich in vielen Unternehmen ansatzweise gesehen, aber konsequent durchgezogen gibt es das leider nicht so oft.

Ingo Stoll: Nun ist so, dass du ja nicht nur ein Buch geschrieben, sondern tatsächlich auch in der Praxis den Beweis angetreten hast: Du wurdest gerade für ein Kundenprojekt bei der DER-Touristik ausgezeichnet, für das du verantwortlich warst, und zwar als „Bestes Intranet 2016“.

Oliver Ratajczak: Ich muss das korrigieren: Nicht ich habe den Preis bekommen, sondern die DER-Touristik. Ich war nur der Projektleiter. Ich war aber bei der Preisverleihung dabei, was mich sehr stolz gemacht hat. Das passiert ja auch nicht alle Tage. Das heißt, ich habe mir das, was im Buch steht, nicht ausgedacht. Sondern das ist die Quintessenz der besten Tipps und Tricks, die man beim Arbeiten festgestellt hat. Wo Leute häufig fragen, wie das geht, wie man das macht, und wie das bei der Arbeit hilft. Ich habe mir das also nicht ausgedacht. Eigentlich schreibe ich seit längerem an einem anderen Buch. Ich habe dieses Buch dazwischen geschoben, weil ich dachte, dass das jetzt rausmuss. Ich glaube, – nicht dass es die Welt verändern kann, das ist ein bisschen viel geschrieben – aber ich glaube, da ist viel Potential drin.

Ingo Stoll: Dann gehen wir jetzt ein bisschen in diese Tipps und Tricks rein. Ich würde bei dem Thema “Unternehmens-Wiki” anfangen. Man hat eine diffuse Vorstellung davon, was das jetzt ist oder nicht. Was kennzeichnet denn dieses Wiki, was jetzt hier am Beispiel DER-Touristik tatsächlich sehr erfolgreich funktioniert? Was passiert darin, wenn es eben nicht der Kantinenplan ist?

Oliver Ratajczak: Was da jetzt passiert, da spreche ich nicht wirklich drüber. Aber was in diversen Social Intranets passiert – Alles. De facto das ganze Unternehmen. Da sind Prozesse abgebildet, da werden Konzepte miteinander erarbeitet, auch standortübergreifend. Wie gesagt, jemand schreibt drei Punkte, der nächste schreibt fünf Punkte dazu, und streicht oben raus. Jemand veröffentlicht Nachrichten. Die klassische Kommunikation des Intranets: Der CEO sagt was, es gibt eine Nachricht dazu. Aber man kann da reagieren, im Zweifelsfall einen Kommentar dazu hinterlassen. Das hängt sicherlich von der Unternehmensphilosophie ab, wie man miteinander kommuniziert. Aber die Möglichkeit ist da, und das zeichnet ein Social Intranet aus. Man kann zu allem seinen Senf geben. Manchmal auch nur ein „Gefällt mir“. Das wirkt trivial, denn „Gefällt mir“ ist so „facebook“. Und facebook ist ja „so böse“, höre ich häufig. Aber wenn es mir gefällt, warum soll ich das denn nicht sagen? Das ist doch toll. Das ist das, womit man viele Leute bekommt. „Warum soll ich denn da plötzlich mitmachen, das geht doch niemanden was an?“ – „Ja, aber du hast doch gesagt, dass es dir gefällt, dann drück doch einfach mal darauf. Und derjenige, der es reingestellt hat, der freut sich auch, dass er Rückmeldungen bekommt.“ Und das macht plötzlich eine ganz andere Zusammenarbeit. Das haben wir festgestellt im Rahmen eines Projekts, in dem wir ein Social Intranet-System eingeführt und die Projektarbeit genau mit diesem System gemacht hatten. In dem System, von Confluence Atlassian, das wir verwenden, gibt es die Möglichkeit, Entscheidungen festzuhalten. Ich habe in den letzten 15 Jahren immer wieder in Beratungssituationen festgestellt, dass Entscheidungen manchmal protokolliert werden, man das Protokoll manchmal wiederfindet, aber dass manchmal, im Rahmen der Korrekturschleifen, keiner mehr erkennt, was eigentlich drin steht. Das hat eine einfache Funktion: Man sagt, „Ich habe mit den folgenden Kollegen eine Entscheidung getroffen“, „und zwar das“, „an dem Datum“, „es ist bereits entschieden“ und „das ist das Ergebnis“. Das habe ich mal in einem Projekt gemacht. Mir war bewusst, dass die Entscheidung nicht populär war, aber ich habe es trotzdem getan. Ich habe einfach begründet reingeschrieben, warum das die Entscheidung ist, habe es abgespeichert. Und damit war es für alle im Projektteam sichtbar. Nach kurzer Zeit habe ich unter dieser Aussage drei „Gefällt mir“ bekommen. Für die drei Leute war es ein Klick, aber für mich war es schon eine Rückmeldung. Und die nächsten vier, die sagen würden, dass es eine unpopuläre Entscheidung ist, aber die anderen Kollegen es ja mittragen – das ist plötzlich eine Transparenz, die es so nicht gibt. Ohne diese kollaborative Social Media Intranet-Unterstützung.

Ingo Stoll: Wenn wir jetzt bei Social bleiben, dann ist das ein schönes Beispiel: Entscheidungen nicht nur zu dokumentieren, sondern auch festzuhalten, wenn sie entstehen. Gibt es da auch einen „Gefällt mir nicht“-Button?

Oliver Ratajczak: Nein, den gibt es nicht. Wir sind in Deutschland, da gibt es Mitbestimmungen, Betriebsräte, et cetera. Wenn wir einen „Gefällt mir“-Button hätten, hätten wir, glaube ich, ziemliche Diskussionen. Es geht ja um Zusammenarbeit, Mitarbeit, ein Miteinander, und ein Stärken des Miteinander-Gefühls. Ein virtuelles Mobbing würde ich nicht unterstreichen wollen. Google hat jetzt zwar mehr Emotionen beim „Gefällt mir“-Button zugelassen, aber kein explizites „Gefällt mir nicht“.

Ingo Stoll: Beziehungsweise Facebook?

Oliver Ratajczak: Entschuldigung, ich verwechsle die beiden immer. 😉 Ich bin gerade an dem Logo vorbeigekommen. Natürlich meine ich Facebook. Das mit dem Social Netzwerk von Google ist ein anderes Thema.

Ingo Stoll: Das stimmt, die hätten Plus und Minus haben müssen. Ich frage den Punkt aus folgendem Grund, um zu sagen: Deine Tipps – wenn ich auf der einen Seite sage, dass es Technik wie ein Wiki und Lösungen gibt, die das erstmal möglich machen. Entscheidungen zu dokumentieren, transparent zu machen und damit auch Schnelligkeit zu gewinnen und Zusammenarbeit zu unterstützen, kann damit funktionieren. Ihr habt Erfahrungswerte gesammelt, wunderbar. Wenn ich das in meinem Unternehmen auch machen will – ich bin ein Mittelstandsunternehmen, fünfhundert Leute, also genug Flurfunk-Potential, vielleicht drei Standorte – und sage, super, das kann ich mir vorstellen. Neben der Möglichkeit, den Leuten Zusammenarbeit in Projekten zu ermöglichen, sich besser kennenzulernen, oder untereinander Wissensmanagement zu betreiben, dann brauche ich im Grunde nicht nur ein paar Tipps – wie muss das aussehen, wie formuliere ich solche Dinge, oder wie kann ich das gut handhaben? –, sondern stehe erstmal vor der Frage, wie ich das darein bringe. Sprich: In Deutschland ist es häufig so, dass wir Diskussionen darüber zu führen haben, was alles passieren könnte. Risiko: Wenn wir so ein System einführen und Entscheidungen transparent machen, was ist dann mit denen, denen es nicht gefällt? Ich will es einmal so formulieren: Was sind die drei wichtigsten Erfolgsgeheimnisse, die eine Einführung eines solchen Intranets – eines Social Intranets – tatsächlich positiv beeinflussen? Was müsste ich tun, damit das Ganze „gut von der Rampe kommt“?

Oliver Ratajczak: Social Intranet-Geschichten sind meistens sehr IT-affin. Da fängt das an. Ich habe mit einem Hersteller aus Australien gesprochen, der mir sagte, dass in vielen Firma so ein Intranet in IT ausgerollt wird. Dann stellen andere Abteilungen fest, dass es ganz nett ist, und dann rollt man es von Abteilung zu Abteilung. Es gibt aber auch noch einen anderen Ansatz, der in der Praxis erprobt wurde: Wenn die oberste Heeresleitung sagt, „Wir machen das jetzt so. Wir wollen das und wir führen das ein“, dann ist da ein ganz anderer Drive hinter, weil es dann vorgelebt wird. Wenn von oben gesagt wird, „Wir hätten das jetzt gerne und wir rollen das jetzt überall aus, auf alle möglichen Abteilungen!“, dann ist klar, dass es jetzt das Werkzeug der Wahl ist. Da wird kommuniziert, da wird dokumentiert.

Ingo Stoll: Also, Vorbildcharakter, Führungskräfte, obere Riege geht vor.

Oliver Ratajczak: Unbedingt. Von einem „Big Bang“ kann ich nur abraten: Wenn man sagt, „Wir launchen das Intranet an dem Datum“, dann kommen fünfhundert Leute darauf, staunen erstmal – das geht in die Hose. Was ich raten könnte, ist, möglichst viele Leute im Vorfeld einzubinden. Einen Aufruf im Rahmen einer Mitarbeiter-Veranstaltung zu machen und zu sagen: „Wir führen so ein System ein. Das wird noch ein halbes Jahr dauern, aber wer Interesse hat, daran mitzumachen, zu testen: Meldet euch mal.“ Es gibt durchaus Praxisbeispiele, wo die Leute von freiwilligen Testern überrollt wurden. Wo, von der Poststelle bis zum CEO, Leute gesagt haben, „Oh, das ist spannend. Ich würde es gerne ein bisschen eher sehen.“ Und plötzlich hat man dann quer durch das Unternehmen einen Stamm von Leuten, die es gerne testen würden. Man könnte zum Beispiel für jeden einzelnen eine Seite aufsetzen, die sagt: „Schönen Tag, Herr Meier. Danke, dass Sie helfen, hier mitzumachen. Wir haben hier ein paar Aufgaben vorbereitet.“ Ganz kleine Aufgaben, wie „Laden Sie doch mal ein Profilbild hoch!“, „Finden Sie doch mal einen Artikel, der Ihnen gefällt, und drücken Sie auf „Gefällt mir!“ „Kommentieren Sie doch mal was!“, „Wenn Sie irgendwas finden und denken, dass Sie einen Satz dazu schreiben und den Inhalt der Seite verbessern könnten, dann tun Sie das mal!“. Die kann man mit Aufgaben versehen, die kann man abhaken. Ich habe festgestellt, dass das zu einer enormen Akzeptanz führt, da überall im Unternehmen kleine Botschafter heranwachsen, die sagen „Das habe ich ausprobiert, ist total witzig! Haha, ihr müsst noch warten!“. Kleiner Tipp noch: Das System sollte einigermaßen funktionieren, bevor Sie das machen. Aber dann ist das ein erstaunlicher Effekt.

Ingo Stoll: Also, quasi, Botschaftern die Chance geben, nicht Big Bang-mäßig, sondern gleitend da reinzugehen, und schon einmal für andere Erfahrungswerte zu schaffen. Dann habe ich nicht nur von oben alleine den Part, sondern Rückendeckung und Vorbilder. Ich habe Leute die mitmachen. Ein gleitender Einstieg, Pilotieren, Pre-Launch, ist im Sinne von Bewegung und Social, das gängige Muster.

Oliver Ratajczak: Es ist ja nicht umsonst so, dass die Leute das draußen, in der komischen Welt, in der die Kunden sind, genau so machen. Warum sollte man es nicht im Unternehmen selber tun? Es ist ja nicht mehr als eine Community, um die man sich entsprechend kümmern muss. Die „Botschaft von oben“, quasi das Pilotieren und Pre-Launch-Effekt, Botschafter heranzüchten, und man muss immer damit rechnen, dass nicht alle Leute da draußen große Facebook-Fanatiker sind, und sagen: „Oh, da mache ich mit. Das ist social – total toll!“. Sondern dass viele Leute das erstmal suspekt finden und sagen, „Warum soll ich da jetzt schreiben? Ich habe doch mein Word, mein Excel, wo ich was schreiben kann – das funktioniert viel besser.“ Ich kann den Leuten nur empfehlen, extrem viel Aufwand in Hilfe zu stecken. Hilfestellung im Sinne von: „Beobachtet die Tester! Wo haben die Schwierigkeiten? Und fangt an, Hilfe-Artikel genau zu diesen Sachen zu schreiben.“ Wir haben zum Beispiel kleine Videos geschrieben. Screencasts mit einfacher Webcam, wo wir Leute einfache Dinge haben machen lassen, die wir dann in die Hilfsartikel integriert haben. Man kann lesen, wie die Funktion funktioniert, aber daneben erklärt ein Kollege, den man schon einmal in der Kantine gesehen hat, wie es funktioniert. Und wenn der das kann, kann es ja nicht so schwierig sein. Das war ganz gut. Auf alle Fälle ein Support-Kanal: Ich kann zum Beispiel empfehlen, dass man einen Microblogger innerhalb des Systems aufsetzt und sagt, „Da bitte Eure Fragen rein und Ihr bekommt Hilfe.“ Es hängt vom Unternehmen ab, wieviele Leute man als Supporter bereitstellen kann. Das Projekt kostet eine Menge Geld, die Einführung kostet Geld, und – wie das immer so ist – wenn es live ist, will sich niemand richtig darum kümmern, geschweige denn ein Call-Center hinsetzen. Also muss man Strukturen aufbauen, wie den Kollegen geholfen wird, ohne dass es besonders viel Geld kostet. Wir hatten diesen einen Microblog, haben gesagt, „Habt Ihr eine Frage? Wenn Ihr Hilfe braucht, schreibt Eure Fragen da rein!“, und dieser Microblog wurde von diversen Leuten aus verschiedenen Abteilungen beobachtet. Auch von den vorher rekrutierten Testern, die gesagt haben, dass sie es toll finden und da „einfach mal reinschauen“. Das war ein freiwilliges Team. Witzigerweise fing es irgendwann an, dass Fragen von Kollegen ausserhalb des freiwilligen Teams beantwortet wurden, von Leuten, die wir gar nicht kannten. Es war toll, diesen „Social Effekt“ zu beobachten: Es war nicht das Supporter-Team, das sich darum gekümmert hat, sondern einfach die Kollegen, die gesagt haben: „Weißt du es nicht? Ich weiß wie es geht, es steht hier. Oder ich erkläre es dir, wie es geht, und komme gleich mal vorbei.“ Das waren die drei Punkte, von denen ich unbedingt empfehlen würde, die zu tun.

Ingo Stoll: Das finde ich plausibel. Ihr habt eine Menge Tipps und Tricks an Ergänzungen, die teilweise hier in dem Büchlein beschrieben werden. Ein Vorschlag, der mir sehr gut gefallen hat, war, mit Blind-Dates zu arbeiten, und die Strecke damit quasi wieder ein bisschen zu verlängern. Magst du erzählen, was für eine Rolle Blind-Dates bei so einer Einführung spielen können?

Oliver Ratajczak: Es geht darum, dass Leute innerhalb eines Unternehmens miteinander kommunizieren. Klassischerweise kommunizieren immer die selben im Team, in einer Abteilung, und manchmal an Abteilungsgrenzen und Schnittstellen-Funktionen. Aber dass einer aus dem Marketing gerne mit der Buchhaltung essen geht, das passiert selten.

Ingo Stoll: Da gibt es Flurfunk.

Oliver Ratajczak: Genau. Da gibt es Flurfunk: Warum nicht einen Bereich im Social Intranet aufbauen, wo man sagt: „Ich gehe heute um zwölf zu dem neuen Italiener am Marktplatz. Wer mitkommen will, kann gerne mitkommen. Meine Hobbies sind übrigens – ich hatte, glaube ich, das Beispiel Kakteenzüchten und Uhrwerksfotografie. Das ist ja egal, man kann es ja einfach reinschreiben, und vielleicht beißt jemand an und kommt man darüber ins Gespräch. Vielleicht sagt einer: „Ach, du bist in der Buchhaltung, das ist ja spannend!“ Vielleicht ergibt sich daraus ein Verständnis dafür, was die anderen so im Unternehmen tun. Das vermisse ich manchmal leider.

Ingo Stoll: Das Beispiel hat mir deswegen gefallen, weil wir diese Ebene, „Wo beginnt das? Und wo wird Kommunikation besser?“, vielleicht auf einer digital Ebene anstrengen. Weil ich plötzlich etwas von einem lese, von dem ich noch gar nichts gelesen habe. Oder, es kann sein, dass sich der neue Kollege vorstellt: „Hallo, ich bin neu hier“. Aber in einem Unternehmen passiert viel real: Man geht irgendwo einen Flur lang und da passieren Dinge. Oder beim Essen, je nachdem ob mit oder ohne Kantine. Da passieren Dinge. Oder die berühmt-berüchtigte Kaffeemaschine, die quasi die vermeintliche Lösung für alle Aufgaben- und Fragestellungen eines Unternehmens ist. Gibt es noch mehr solcher Dinge, für die Effekte deiner Beobachtungen auftreten? Wo reale Kommunikation mit dem, was im Intranet auch an Austausch passieren kann, zu beobachten ist?

Oliver Ratajczak: Eigentlich überall. Mein Lieblingsbeispiel ist, du sagtest gerade, von diesem mittelständischen Unternehmen. Drei verschiedene Standorte, zwischen denen die zwischendurch hin- und herfahren müssen. Warum nicht eine Seite aufbauen, auf die man einen Kalendar macht, und sagt, wenn ihr an dem Tag von Standort A zu Standort B fahrt, dann macht doch bitte ein Häkchen. Und der nächste sagt, „Ich auch“, und macht ein Häkchen. Da spart man Sprit, das fördert die Kommunikation, und das kostet nichts. Man kann das mit Bordmitteln machen. Das führt dazu, dass Leute miteinander fahren und auch miteinander reden, die sich vorher nicht kannten, geschweige denn, auf die Idee gekommen wären, miteinander zu reden. Das ist toll. Das muss nicht immer der große Seegen im Online sein, sondern ich glaube, Online ist nur ein Vehikel, um Menschen miteinander interagieren zu lassen.

Ingo Stoll: Das finde ich auch großartig. Kurze Frage zum Deutschen Kulturumfeld. Begegnen dir auch solche Argumente wie: „Ja, wenn die jetzt alle miteinander kommunizieren und mehr miteinander reden, wird gar nicht mehr gearbeitet?“

Oliver Ratajczak: Ja. Natürlich hört man das. Egal, in welchem Unternehmen, wo so etwas eingeführt wird: „Die sollen ja verkaufen, die sollen ihre Buchhaltung machen!“ Ja, das machen die auch, aber man hat ja keine Vorstellung davon, was sich in Unternehmen für Prozesse etablieren. Ich habe in vielen Unternehmen Prozessabteilungen gesehen, die den ganzen Tag Prozesse malen und Workshops machen, alles dokumentieren, abheften und im Zweifelsfall in ein tolles elektronisches System einfassen. Und wenn man diese dokumentierten Prozesse mit dem realen Leben vergleicht, staunen alle Beteiligten. Es läuft ja dann doch immer irgendwie ganz anders. Aber genau rauszukriegen, wie es anders läuft, ist so ein Ding. Ich glaube, dass diese Transparenz einfach zu Effekten führt. Da kann ich leider kein Beispiel für nennen. Aber wenn ein Kollege sagt, „Wir haben in unserer Abteilung ein tolles neues Projekt gemacht, das ist live, und wir machen das jetzt so!“, und da drunter steht ein Kommentar von einem, der sagt: „Das hatten wir doch schon. Das heißt nur anders, wir benutzen das seit zwei Jahren und das geht so…“, dann wird transparent, dass man mal öfter miteinander reden sollte. Das ist egal, in welchem Unternehmen. Es gibt immer solche nicht dokumentierten Prozesse, die viel effizienter sind, als das, wo viele glauben, wie es läuft.

Ingo Stoll: Das führt mich zu einer Sache, wo es so einen Kommentar gibt: “Das haben wir doch schon.” Jetzt liest jemand drittes, der vielleicht zwei Augen mehr auf der Schulterklappe hat, diesen Kommentar. „Ja, Moment, hat der wieder was falsch gemacht? Wieso haben die nicht miteinander geredet?“ Ich will auf das Thema Fehlerkultur hinaus. Verändert sich Fehlerkultur und der Umgang damit, wenn man so ein System einführt? Oder ist das etwas, das man vorher als bewussten Veränderungsprozess adressieren muss? Weil man dann nicht hingehen und sagen kann, das habe ich jetzt gelesen – und dann wird zum Rapport zitiert.

Die Einführung eines Social Intranet ist definitiv kein IT-Projekt! Click to Tweet

Oliver Ratajczak: Wie so häufig im Leben hat das Ding zwei Seiten. Man kann den schmerzhaften Gang gehen und sagen, „Wir wissen, dass wir nicht miteinander sprechen, weil wir sehr hierarchisch funktionieren. Wir machen jetzt so ein Social Intranet-Experiment und gucken, wann es explodiert.“ Dass es explodiert, ist ja recht klar. Oder man leiert das vorher an. Denk mal an Transformation. „Es erscheint euch vielleicht nicht so, aber wenn man euch mit außen vergleicht, seid ihr in dem Unternehmen vielleicht ein bisschen verkrustet.“ In der Finanzbranche gibt es da manchmal Beispiele. Man muss den Menschen beibringen, dass sie ruhig Fehler machen können. Das ist überhaupt nicht schlimm. Was schlimm ist, ist, wenn ein Fehler zweimal gemacht wird. Das ist blöd. Aber wenn ich nicht weiß, dass der Fehler gemacht wurde, dann kann ich es gar nicht verhindern – weil ich gar nicht weiß, dass er zweimal passiert ist. Man sollte schon von Offenheit leben. Und da greift mein Empfehlungspunkt von gerade, dass das von ganz oben vorgelebt werden muss. Wenn die Offenheit dazu führt, dann hat der eine Kollege zum ersten und zum letzten Mal kommentiert. Das wird der nie wieder tun, und dann bringt das nichts. Ich glaube, dass die Einführung von Social Intranet definitiv kein IT-Projekt ist. Das ist keine Software, wo man sagt, „So, viel Spaß, los geht’s!“, sondern man muss überlegen, wie man die Leute dazu kriegt, dass sie mehr miteinander sprechen. Jeder ist fehlbar und im Zweifelsfall schleicht sich sowas ein. Wenn man zehn Jahre denselben Fehler macht, kann das für ein Jahr in Ordnung sein, aber plötzlich wird man zehn Prozent besser, weil man es jetzt weglässt…

Ingo Stoll: Was würdest du der mittleren Ebene sagen, die diese Potentiale erkennt und sich so eine Lösung wünscht? Ich bleibe beim Mittelständler, drei Standorte, 500 Leute. Aber der Impuls kommt nicht aus der Geschäftsführung, sondern eine Ebene drunter sagt, wir hätten das gerne. Wie überzeugen wir die Geschäftsführung, dass sie da mitgeht und dass sie da auch vorne weggeht? Weil das ja einer der entscheidenden Faktoren ist. Wohlwissend, dass wir da nicht über die Projekteinführung reden, sondern dass da einige Vorarbeiten notwendig sind. Arbeit am Menschen, und vielleicht eine Reflexion der Frage, welches Führungsverständnis wir gerade leben. Durchaus sehr dicke Bretter. Kann das überhaupt gehen, oder ist das in der Regel etwas, wo du sagst, wenn es da beginnt, ist es auch da am Ende?

Oliver Ratajczak: Ich habe von vielen Projekten gehört, die nicht richtig durch gezündet sind, weil die Rückendeckung von oben gefehlt hat. „Die Leute sollen arbeiten und nicht rumspielen, so wie in diesem Facebook.“ Aber das Ganze hat ja auch einen geldlichen Hintergrund: Besser miteinander arbeiten macht man nicht nur, weil man im eigenen Orbit innerhalb des Unternehmens um sich selber kreist. Sondern, naja, die Welt da draußen ist nicht zu vergessen. Man blättert auf die erste Seite des Buches und sieht das Erfolgsgeheimnis dauerhafter Kundenbindung. Da ist wieder der Kunde da draußen, um den es geht! Wir beschäftigen uns ja nicht mit Buchhaltung, weil Buchhaltung spannend ist. Sondern weil man das machen muss. Sonst passt das ganze Konstrukt nicht. Es geht um den Kunden da draußen, den wir mit unserer gesamten Arbeit überzeugen müssen. Das Problem ist, dass wir nicht der einzige Anbieter des Produkts sind. Aller Wahrscheinlichkeit nach gibt es noch Wettbewerber. Und wenn die ein bisschen schneller, besser und schöner sind als wir, schneller das Produkt liefern, weil sie intern besser funktionieren – dann haben wir ein Problem. Und besser denkt man heute über die Probleme von morgen nach. Und ich glaube, dass man damit auch in eher konservativ ausgerichteten Unternehmen die Führungsetage abholen kann.

Ingo Stoll: Zwei Dinge dazu. Ich drehe den Gedanken mal in extremere Denkmodelle oder propagierte Philosophien. Ein von mir hochgeschätzter Gast dieser Podcast-Serie war unter anderem Nils Pfläging. Komplexithoden. Jemand, der sich sehr stark als selbsterklärter Management-Exorzist sehr wohl mit der organisatorischen Ebene – Selbstorganisation, Teams, dezentrale Verantwortung – auseinandersetzt. Das ist derselbe Anker: Es geht um den Kunden. Wer ist näher am Kunden. Die Spitze in der Hierarchie ist meistens am weitesten weg. Sprich: Alles, was wir machen müssen, ist, uns in der Organisation auf den Kunden auszurichten und es dann anders zu organisieren. Nicht die alte Taylor-Pyramide – Oben wird gedacht, unten wird gemacht. Wie denkst du über solche Denkansätze im Rahmen von Selbstorganisation? Ist es etwas, das gut in eine solche Philosphie eines Social Intranets passt? Oder ist das egal?

Oliver Ratajczak: Ich glaube, dass das egal ist. Das ist ja nur ein Werkzeug. Man kann es so oder so nutzen. Wenn ich aber daran denke, dass der, der nah am Kunden ist, das Sagen hat, und die, die weit oben auch sehr weit weg vom Kunden sind, das ist sehr einfach gestrickt. Dann könnte man die Chefs ja weglassen, und man braucht ja nur die Kunden – das ist aber Quatsch. Irgendeiner muss schon die Philosophie vorgeben und vorlegen. Das Ganze muss miteinander funktionieren. Nicht „Oben wird gedacht, und unten wird nur ein bisschen gedacht, und dann gemacht“, sondern alle miteinander denken und machen, dann wird glaube ich ein Schuh draus.

Ingo Stoll: Ich finde es hochgradig spannend, weil wir genau an dem Punkt sind, wo es nicht um die Technik geht. Sondern wir stellen wirklich existenzielle Fragen für Organisationen und Organisationsformen der Zukunft. Wenn wir uns überlegen, dass das Leben, wie wir es privat alltäglich machen, wie wir selber als Kunde agieren und wie wir fordern, und was für Erwartungshaltungen wir haben, alles was da so im Fluss ist. Das ist die große Führungsdiskussion über Hierarchie oder nicht – wieviel Hierarchie braucht es noch? Ich will da nicht so tief rein gehen, aber ich finde das unglaublich spannend. Und der Anker, bei dem ich bleibe, ist das Thema Kundenorientierung. Das ist eigentlich eine uralte Philosophie, die jeder Tante Emma-Laden mit Überzeugung bestätigen wird. Wenn du nicht weißt, was dein Kunde macht, oder nicht denkst, wie dein Kunde denkt, dann hast du früher oder später ein Problem.

Oliver Ratajczak: Ein schönes Gegenbeispiel ist das iPhone. Hätte man die Leute früher gefragt, was sie gerne hätten, hätte wahrscheinlich niemand ein iPhone gesagt.

Ingo Stoll: Moment! Die hätten es nicht artikulieren können, aber die Beobachtung, dass sie das brauchen, obwohl die Marktanalysen gesagt haben, dieses Gerät braucht kein Mensch… Der Kunde hätte es vielleicht nicht sagen können – Kundenorientierung ist ja nicht so banal, dass man den Kunden fragt, und der erzählt, was ich bauen muss! – so einfach funktioniert das ja nicht. Sonst wäre Marktforschung ja die Königsdisziplin der Kundenorientierung. Aber darauf will ich hinaus. Es gibt mit Vineet Nayar einen Vordenker. Er ist ein Inder und der Kopf von HCL Technologies, also einer der größten IT-Software-Hersteller in Indien. In Indien gibt es ein riesen Problem mit Fluktuation. Und der hat eine Philosophie als Kopf dieses Unternehmens geprägt und dazu auch ein Buch geschrieben, die „Employees first, Customers Second“ heißt. Wenn man das das erste Mal hört, ist man bei der Frage, „Wieso? Es muss sich doch alles um den Kunden drehen!“ Und der hat es umgedreht. Und daran musste ich auch bei dir denken, um die Klammer zu schließen. Wieso muss ich eigentlich, wenn ich draußen etwas tolles machen will, nach drinnen gehen? Ist das eine Philosophie, die du teilen würdest?

Oliver Ratajczak: Ich könnte ganz kurz mit einem einfachen „Ja“ antworten. Ich könnte auch lange antworten. Wo komme ich her? Ich habe vor 16 Jahren in einer ziemlich großen IT-Beratung angefangen, die größten nordeuropäischen IT-Berater, und ich war verantwortlich für die Entwicklung einer Beschwerde-Management-Software. Ich hatte damals diese Philosophie aufgesaugt, „Der Kunde ist vorne; wir müssen uns um den Kunden kümmern!“ Das waren viele Lippenbekenntnisse. Dem Kunden immer das recht machen, was er will, hilft nichts. Es hilft vielleicht diesem einen Kunden, hat aber nichts mit einer Strategie, mit Marktbearbeitung, mit Wie-es-weiter-geht-im-nächsten-Jahr zu tun. Da muss man schon ein bisschen weiterdenken. Und meine Ansätze von vor 16 Jahren haben sich glücklicherweise weiterentwickelt. Ich glaube, das spielt nur zusammen. Wenn die Mitarbeiter nicht sauber miteinander ticken, klappt es halt nicht. Da schließt sich der Kreis. Ohne Flurfunk und das richtige miteinander Arbeiten und Kommunizieren, klappt das auch nach außen nicht.

Ingo Stoll: Dann nehmen wir das vielleicht mal als Plädoyer: sehr wohl viel mehr nach innen auch zu gucken. Nicht, um mehr um Sich-selbst zu kreisen, sondern um nach Möglichkeiten, wieder mehr ins Arbeiten zu schauen, die für eine echte Kundenorientierung und das Am-Ende-Glücklich-machen entscheidend sind. Ich glaube, dass es in Deutschland noch relativ viel in dieser Richtung zu tun gibt. Die Technik ist nicht die Lösung, aber sie macht viel möglich, in Kombination mit Konzepten und einer systematischen Einführung in bestimmten Stufen, von oben unterstützt. Das ist etwas, das glaube ich gut gelingen kann. Ist das etwas, das sich auch jeder leisten kann? Wenn wir jetzt in den Mittelstand gehen, sind Social Intranet Projekte häufig mit großem Projektvolumen verbunden. Kann man das auch schlank einführen? Ist das auch KMU-tauglich? Oder ist es doch etwas für größere und größere Projekte?

Oliver Ratajczak: Es hängt davon ab, wie man das Projekt aufzieht. Gestern saß ich mit jemanden zusammen, der mir davon erzählt hat, dass bei ihm in der Firma ein 240-Millionen-Euro-Projekt gestoppt wurde. Das passiert auch nicht alle Tage. Man kann Projekte groß aufziehen, viele Leute darin beschäftigen, oder man kann auch ein ganz kleines, schlankes Projektchen nehmen und eine günstige Software ohne Sonderlocken nehmen. Man muss nicht unbedingt jeden im Unternehmen befragen, wie sähe es aus? Dann hätte man einen bunten Blumenstrauß. Man kann einfach etablierte Software am Markt nehmen, die an Wünsche anpassen, in Tests gehen, daraus lernen, eventuell etwas verfeinern, und testen, testen, testen. Das kostet nicht die Welt. Das ist kein Argument für „Oh, da müssen wir erstmal 100 Millionen zur Seite legen.“ Das ist Quatsch. Das geht viel günstiger.

Ingo Stoll: Wo geht es los? Was muss ich mindestens haben, kann man das sagen?

Oliver Ratajczak: Nein, das kann man nicht sagen. Das hängt davon ab, wieviele Mitarbeiter man hat, wie das Ganze lizensiert wird und welche Software man nimmt. Das kann man so einfach nicht sagen. Aber ich halte es für sehr sinnvoll, erstmal darüber zu reden, das kostet nämlich nicht. Und dann muss man schauen, was es da draußen für Lösungen gibt. Muss man die Full-Blown-Version mit allen lizensierten Sonder-Plugins nehmen? Nein, nehmt doch vielleicht die, die von Haus aus mitkommen. Damit kann man schon eine ganze Menge machen.

Ingo Stoll: Sehr schön. Dann möchte ich dir für die Zeit und die vielen Insights danken. Es gibt in deinem Flurfunk 3.0 auch viel mehr praktische Tipps. Ich finde es absolut Praktiker-tauglich. Gut, dass du es dazwischen geschoben hast. Kann man schon sagen, was buchtechnisch als nächstes kommt?

Oliver Ratajczak: Es könnte sich vielleicht um Zusammenarbeit mit den Kollegen im Sinne des Kunden für den Kunden, aber auch für ein Unternehmen, und so weiter und so fort handeln. 😉

Ingo Stoll: Ich sehe ein Muster! Ja, das ist hervorragend. Also, ich danke dir lieber Oliver, für die Zeit und die Insights hier. Wir haben es ganz vorne gesagt, aber primacy und recency: Wenn ich mehr von dir wissen und hören will, wo schickst du die Leute gerne hin?

Oliver Ratajczak: Auf meine Website! Www.Ihre-Kundenbrille.de.

Ingo Stoll: Macht das, guckt da rein. Und zum Ausgleich ein kleines Goody. Du bist nämlich auch einer der zurecht mit dem Titel „Führende Köpfe“ belegten Personen, die sich mit digitaler Transformation beschäftigen. Die zu so etwas wie Transformations-Industrie gehören. Du wirst auch einen Leitgedanken zu der Veröffentlichung des Transformationswerk-Reports beisteuern, ab Anfang Juli. Die Studie haben wir gerade abgeschlossen, insofern ist die Feldphase durch und wir haben über tausend Teilnehmer. Wer gespannt ist und wissen möchte, was da rausgekommen ist, was Unternehmen unterschiedlicher Bereiche zu den Hemmnissen, Anforderungen, Wünschen und Lösungen digitaler Transformationen sagen, der kann das da in Kürze finden. Ich hätte fast die Vermutung, dass das etwas mit Kundenorientierung, Zusammenarbeit, und vielleicht der Frage, wie wir besser kommunizieren können, zu tun hat. Aber ich lasse mich auch gerne überraschen.

Oliver Ratajczak: Lass dich überraschen – aber es ist wahrscheinlich nicht ganz so weit weg. Ich danke dir für die Einladung. Es hat mir sehr viel Spaß gemacht. Bis zum nächsten Mal.

Ingo Stoll: Vielen Dank für das Zuhören. Wie immer an der Stelle der Hinweis auf die Shownoten zur Sendung. Die findet Ihr unter neuwaerts.fm/transformer/031 für die Folge 31. Und ich hoffe wir hören uns bald mal wieder. Oder ihr schaut auch gerne in Hannover beim Transformationswerk vorbei. Infos und Termine auf transformationswerk.de. Ciao, ciao, macht’s gut – und “Happy Transformation!”
Ingo Stoll: Vielen Dank für das Zuhören. Wie immer an der Stelle der Hinweis auf die Shownoten zur Sendung. Die findet Ihr unter neuwaerts.fm/transformer/031 für die Folge 31. Und ich hoffe wir hören uns bald mal wieder. Oder ihr schaut auch gerne in Hannover beim Transformationswerk vorbei. Infos und Termine auf transformationswerk.de. Ciao, ciao, macht’s gut – und “Happy Transformation!”

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