Erst neulich hatte ich die Gelegenheit den Bestseller-Autor, Keynote-Speaker und IBM Distinguished Engineer Prof. Dr. Gunter Dueck zu interviewen. Dabei sprachen wir unter anderem über Prozessorientierung, Kennzahlengläubigkeit und Ethik.

Interview mit Prof. Dr. Gunter Dueck

Kurz ein paar Worte zu Prof. Dr. Gunter Dueck:

Der Bestsellerautor Gunter Dueck ist ein Keynote-Speaker, der seit Jahren seine Zuhörer mit aufrüttelnden Thesen begeistert. Für seine Bücher hat er diverse Auszeichnungen erhalten: “Lean Brain Management” (Wirtschaftsbuch des Jahres 2006), “Das Neue und seine Feinde” (Nominierung für den deutschen Wirtschaftsbuchpreis 2013) und “Schwarmdumm” (Managermagazin-Bestenliste). Er wurde auf Platz 5 unter den NEXT100 (“Die wichtigsten 100 Köpfe der europäischen Digital-Industrie”) gewählt.

Dr. Oliver Ratajczak

Lieber Herr Dueck, Sie schreiben viel über Querdenker. Sie haben mal gesagt: Es gibt viel zu viele Querdenker, eigentlich gibt es viel zu wenig Leute, die geradeaus denken können. Das finde ich sehr witzig.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Na, ich habe mich gerne als Querdenker kapriziert, da hat man eine Lizenz zum Geradedenken. Das darf man ja eigentlich noch weniger. Bei IBM heißt ein Querdenker „Wild Duck“, und daraus habe ich dann „Wild Dueck“ gemacht, sozusagen als Markenzeichen oder Social Brand. Man hat so die Möglichkeit unangenehme Wahrheiten einfacher sagen, wenn man als Querdenker gilt… das ist eine Frage der Strategie.

Dr. Oliver Ratajczak

Heute begeistern Sie ihr Publikum mit dieser Technik als Sprecher. Sie kommen dabei so nett daher und verpacken so Ihre Botschaften, die nicht wirklich immer nett sind oder manchen Leuten sogar extrem wehtun.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Als eine Art Hofnarr kann man halt viele Dinge ansprechen. Es gibt einen gewissen Bedarf in Geschäftsführung en, alles einmal aufzurühren oder aus anderen Richtungen anzusehen. Bei Führungstreffen meinten viele, dass ich für sie eine wichtige Funktion hätte, weil die meisten sich nicht trauen Dinge offen anzusprechen. Obwohl die Chefs interessanterweise gern heiß diskutieren würden! Ist so! Oft will zum Beispiel der oberste Chef einen Wandel anstoßen, hat aber Misstrauen, weil er nicht weiß, was die ehrliche Meinung weiter unten ist. Und die Mitarbeiter in den unteren Hierarchiestufen trauen nicht, abweichende Meinungen zu haben, weil das als Illoyalität erscheinen könnte. Und da ich habe das relativ unberührt gesehen und ein bisschen naiv … getan: Hätten wir das nicht vielleicht auch einmal beachten können?

Dr. Oliver Ratajczak

Diese Technik erinnert mich ein wenig an Columbo, der kommt ja immer sehr naiv um die Ecke, und kurz vor dem Rausgehen kriegen die Leute dann noch einen Hinweis verpasst, so dass sie merken ‘Mist, der hat mitbekommen, dass ich der Mörder bin’, sehr schön. Ja, ich sehe das ja genauso. In vielen Unternehmen gibt es häufig Bedarf, ein wenig aufzurühren. Den Bedarf nach ‘Bewegung’ haben wir angesprochen. Nun würde ich gerne mal zum Thema ‘Denken in Zusammenhängen’ kommen. Ich habe zwei Lehraufträge zum Thema Kundenbeziehungsmanagement und Markenkommunikation. Als ich das erste Mal vor den Studenten stand, das war ein viertes Semester BWL, war ich total geschockt, wie wenig sie die Zusammenhänge der Wirtschaft verstanden hatten und sich überhaupt damit beschäftigen wollten. Die wollten lieber ins Detail gehen und gleich ein Kommunikationskonzept erstellen und Details in der siebten Stufe besprechen. Ich habe denen dann gesagt: ‘Fangt doch mal beim Anfang an: Warum wollt ihr denn das? Warum macht ein Unternehmen Marketing? Warum ist das Unternehmen überhaupt da?’ Das hat die Studenten total verwirrt. Die wollten eher kompliziert ins Detail gehen: Gedanken zum großen Überblick fanden sie komisch. Kennen Sie dieses Phänomen?

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, klar, das ist auch oft im Unternehmen so, weil z.B. die Spezialisten oder Experten sich vor dem ganzen Problem scheuen und oft sagen: ‘Komm, ich mache hier meine Analysen für dich und jetzt komm mir nicht mit irgendwelchem politischen Kram.’ Es geht ja auch darum, dass man ein Gefühl für das Ganze in einer Firma hat. Der Erfolg einer Firma hat ja etwas damit zu tun, dass man das Ganze oder die Prozesse versteht, oder die Motivation der anderen Leute. Aber das wollen viele nicht gerne durchdringen. Das gehört nicht zu ihrem Job, denken sie, das sollen die Manager machen. Und die Manager sagen: ‘Mit chemischen Verbindungen muss ich mich nicht auseinandersetzen. Fachlich muss ich nichts wissen. Das ist Sache der Experten.’

Dr. Oliver Ratajczak

Das würde ja tadellos klappen, wenn jeder seinem Spezialgebiet nachgeht. Dann müssten aber die Schnittstellen zwischen den Parteien reibungslos funktionieren.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, aber irgendwie will immer etwas nicht. Das Ganze entsteht ja nicht durch die simple Addition. Und dann muss jemand dazwischen gehen, einfach mal kurz alles auf null setzen, ganz naiv dazwischenfragen, erklären und wie Gretchen die Grundsatzfragen stellen. Wie Sie sagten, die typischen Informatiker sagen: ‘Geht mir weg mit den bunten Folien, ich muss dafür sorgen, dass die Bits und Bytes funktionieren’.

Dr. Oliver Ratajczak

Zum Thema ‘verschiedene Persönlichkeiten im Unternehmen’ gibt es zum Beispiel den typischen „Prozessdokumentierer’, der ist verantwortlich für die Dokumentation der Prozesse. Dann wird in Runden und Gremien abgestimmt und irgendwann ist der Prozess in einem Intranetsystem dokumentiert und der „Prozessdokumentierungsverantwortliche’ ist zufrieden. Ich habe aber in vielen Unternehmen gesehen, dass das so nicht funktioniert. Die dokumentieren Prozesse und die realen Prozesse laufen kurze Zeit nach der Dokumentation komplett auseinander. Dann ist aber der Verantwortliche für die Prozessdokumentation schon wieder beim nächsten Prozess. Auf der einen Seite stehen die Leute, die alles gerne in Regeln fassen wollen: ‘Das ist unser Prozess, danach leben wir, Punkt’, und dann gibt es die, die auch von „Außeneffekten’, wie dem Markt bzw. dem Kunden beeinflusst werden und flexibel reagieren müssen.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Das ist eine Ideologie der Prozessorientierung, die manchmal ganz gut ist. Die Idee grassiert schon lange und wird oft zu exzessiv umgesetzt. Also muss alles in Prozessen abgewickelt werden, dabei vergisst man oft, dass die Realität mehr Ausnahmen kennt als sich Prozessdesigner träumen lassen. Man verfehlt die die goldene Mitte. Man denkt nicht systemisch, wie in „Die fünfte Disziplin: Kunst und Praxis der lernenden Organisation’ von Peter M. Senge. Ich weiß nicht, ob die Leute das Buch überhaupt verstehen. Da gibt es z.B. solche Übungen: Wenn man den Mitarbeitern das Telefonieren verbietet, dann kracht die Firma zusammen. Wenn man sie zwingt, zu 100 Prozent zu telefonieren, dann kracht die Firma auch zusammen. Dazwischen gibt es eine goldene Mitte. Versteht jeder. Nächste Übung: Wenn man keinen Gewinn macht, ist die Firma hin, wenn man sie auspresst, auch. Dazwischen gibt es eine goldene Mitte. Versteht keiner. Sie können diese Überlegung unendlich wiederholen: Ich kann nichts für den Kunden tun, das ist nicht optimal. Oder ich kann ihm alles hinten und vorne reinwerfen und Proben schenken und ihn belustigen. Dann ist es auch nicht optimal. Man kann also sehr einfach sehen, dass die beiden Extreme nicht optimal sind. Und dazwischen gibt es ein richtiges Maß. Dieses richtige Maß wird in Management-Meetings absolut niemals diskutiert, absolut niemals. Es geht bei den BWLern immer nur um Maximieren oder Minimieren; die minimieren die Kosten und maximieren den Gewinn oder Umsatz. Es geht immer darum, dass die Interessengruppen oder Lobbys das Ergebnis immer in eine Richtung steuern wollen. Die Frage ist, ob die goldene Mitte schon erreicht ist. In der Regel leben wir in einer Welt, wo die goldene Mitte in eine bestimmte Richtung immer verlassen wird. Es gibt ein wunderschönes Zitat, das soll Sam Palmisano, der IBM-Boss, gesagt haben, da er sich ziemlich über unzureichende Prozesse geärgert hat: „Ab jetzt dürfen Sie so viele Prozesse in IBM einbeziehen, wie Sie wollen. Die einzige Nebenbedingung ist, dass die Prozesse voll automatisch funktionieren ohne Menschen dazwischen.’ Ja, weil man im Grunde sieht, dass die Leute, die die Prozesse designen, das richtige Leben nicht richtig in die Prozesse einpassen. Als Folge gibt es Prozessumgehungen. Wenn die Prozessumgehungen überhaupt möglich sind, gibt es dann allerlei opportunistische Naturen, die die Prozesse in ihrem eigenen Interesse einsetzen oder zum Schummeln für Quartalsergebnisse benutzen. Dann gibt es großes Theater. Im Anschluss kommt dann ein Prozessdesigner und macht es wieder neu. Der hat wieder keine Vorstellung vom realen Leben und wieder keine Vorstellung von Missbrauchsmöglichkeiten. Die Controller haben einerseits eine Art Polizeibewusstsein, aber sie haben beim Prozessdesign kein Gefühl dafür, dass sie die Missbrauchsmöglichkeiten gleich berücksichtigen müssen. Man kann sich ja vorher überlegen, wo die Leute die Prozesse umgehen könnten oder wo das sogar sein muss. Das tun sie nicht, und hinterher kommen sie wie eine Polizei und stellen Radarfallen auf. Aber sie kommen nicht auf die Idee, den Verkehr so zu organisieren, dass man keine Radarfallen braucht. Das ist das Problem des Prozessdesigns als solches. Das grundsätzliche Problem ist, dass sie das mit der Prozessorientierung zu sehr überziehen. Ein komisches Beispiel: Mich hat ein Vorstand von einer großen Firma in der Schweiz mit dem Taxi vom Bahnhof abgeholt. Der hat mich in Empfang genommen, wir sind dann ins Taxi gestiegen und zur Firma zu meinem Vortrag gefahren. Die Fahrt hat 50 Franken gekostet. Der Vorstand hat sich keine Quittung geben lassen. Auf meinen Hinweis hin hat er gesagt, dass er das selber bezahlt….

Dr. Oliver Ratajczak

Weil der Aufwand, das intern abzurechnen, größer ist als der finanzielle persönliche Verlust?

Prof. Dr. Gunter Dueck

Nein, die interessante Idee ist, dass er als Vorstand ein Vertrauensbudget von ungefähr 10.000 Franken im Jahr hat. Damit soll er solchen Kleinkram selbst bezahlen und die Firma damit in Ruhe lassen. Da habe ich noch einmal als kritischer Deutscher nachgefragt: ‘Wenn Sie das Geld nun nicht aufbrauchen, können Sie das dann behalten?’ Da sagte er: ‘Aber ja.’ Und ich sage: ‘Und behalten Sie es?’ Darauf antwortete er: ‘Aber nein, dafür ist es doch nicht gedacht.

Dr. Oliver Ratajczak

Respekt, diese Antwort würde ich nicht von jedem erwarten.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ich wollte nur sagen, dass es gesunde Dinge gibt, wo man die Kontrolle einfach mal weglassen soll. Beim IBM haben wir das auch hingekriegt, als Distinguished Engineer hatten wir das Recht, 5.000 Dollar im Jahr ohne zweite Meinung auszugeben. Das liegt daran, dass wir eine dem Executive vergleichbare Stelle hatten, aber ganz ohne Unterschriftsberechtigung. Ich konnte also nichts anordnen oder hatte auch keinen Etat in dem Sinne. Aber ich kann doch nicht wegen jedem Kaffee zu meinem Boss laufen, der ja der General Manager war. Deshalb wurde uns ein gewisser Etat erlaubt. So etwas gibt es heute nur noch in Ausnahmefällen! Früher gab es das oft – ‘Vertrauensspesen’. Aber heute, in der Prozesswelt, regiert das Misstrauen. Kann man das vielleicht wieder lockerer handhaben, ich meine: ethischer im Vertrauen?

Dr. Oliver Ratajczak

Mir hat mal ein Controller bei einem großen deutschen Konzern erzählt, dass sie einmal zwei externe Berater für zwei Tage beauftragen mussten, weil zwei Cent in der Bilanz fehlten. Sie haben die zwei Cent auch nicht gefunden und haben das Ganze dann durch geschicktes Hin- und Herbuchen ‘erledigt’.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, natürlich, da fehlt manchmal einfach der gesunde Menschenverstand. Wenn die Prozesse tausendprozentig funktionieren müssen, muss man das machen, das ist gar keine Frage. Auf der anderen Seite kann man sich überlegen einfach Spielraum einzubauen. Die meisten Prozesse lassen aber keinen Spielraum zu. Das ist der größte Fehler vom Prozessdesign, da man immer notwendige Abweichungen hat. Dann ist man mit dem Prozess aufgeschmissen. Ich kann ein Handy mit einem Firmenprozess bestellen, dann kommt es pünktlich in zwei Tagen. Wenn ich aber – sagen wir – für ein Betriebsfest einen Hula-Hoop-Ring brauche? Der Prozess verbietet eine solche Bestellung und verbietet auch, den Einkaufsprozess ohne ihn zu betreiben. Da können Sie Monate für den Ring arbeiten oder ihn frustriert einfach schnell selbst im Laden kaufen. Beim Betriebsfest kommt dann die Unfallschutzabteilung und findet, dass der Ring nicht zugelassen ist. Wissen Sie, da fehlt eine Art Auffassung, dass die Prozesse für 95 Prozent der Fälle abdeckend sind und man in 5 Prozent der Fälle einfach so – ich meine: weise entscheidet. Auch im Gesetz sind viele Fälle einfach nicht geregelt. Im Grunde könnte man sagen: ‘Wenn das im Gesetz nicht geregelt ist, dann hat der Richter in begründeten Ausnahmefällen das Recht, einfach Recht zu sprechen, auch ohne Gesetz.’

Dr. Oliver Ratajczak

Ja, aber dann wird gleich in Berufung durch die Gerichte gegangen.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, aber manchmal muss man den Gordischen Knoten einfach durchschlagen. Ein Beispiel: Es gibt ja immer Theater, wenn man irgendwas nicht gut plant! Da muss man vielleicht plötzlich tausende Farbfolien ausdrucken, weil morgen jeder Kunde einen Foliensatz bei der Tagung bekommen soll. Nach tausend Farbseiten sind die Patronen leer. Natürlich muss man diese jetzt über den Beschaffungsprozess des Unternehmens bestellen. Aber der wäre in diesem Fall zu langsam. Dann müsste man das Recht haben, in einen Laden zu gehen. Das macht man dann faktisch auch, aber das gibt immer tierisch Ärger. Und bei jeder Prozessausnahme gibt es dieses ganze Brimborium. Ich gehe davon aus, dass die vielleicht fünf Prozent Prozessausnahmen vielleicht zehnmal mehr Arbeit machen als normale Prozessfälle. Es ist die Frage, ob der ganze Prozess dann überhaupt EFFIZIENT funktioniert, wenn das Handling der Ausnahmen sehr viel mehr Zeit beansprucht als früher. Früher hat man noch ohne Prozess gearbeitet. Das ging recht und schlecht. Dann kürzte man die Aufwände durch Prozessierung dramatisch auf 50 Prozent runter, aber dann machen die paar Ausnahmen, die zu behandeln sind, so viel Schwierigkeiten, dass man vielleicht wieder an die alten Aufwände herankommt.

Dr. Oliver Ratajczak

Kurz zusammengefasst, muss man genau hinsehen, was man durch Prozessoptimierung gewinnen kann.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja! Nur solche Dinge werden überhaupt nicht untersucht. Man muss dann einfach schauen, wo die goldene Mitte ist. Das hat etwas mit diesen Vertrauensspesen zu tun, also mit den 5.000 Dollar für mich und den 10.000 Franken für den Vorstand aus der Schweiz. Die goldene Mitte kann man nur erreichen, wenn man eine gewisse Grundethik im Unternehmen hat. Ich habe das damals in meiner Abteilung versucht. Ich habe einfach mal eine Liste mit Dingen benannt, die nicht ethisch sind oder nicht effizient sind, und ich habe gesagt, dass ich echt beleidigt bin, wenn diese Punkte auftreten – und dass ich dann noch länger beleidigt bin, so ungefähr bis zum Beschluss der nächsten Gehaltserhöhung.

Dr. Oliver Ratajczak

Das muss man dann als Vorgesetzter aber exakt definieren und vorleben.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ein Beispiel: Ich war in Berlin Mitte auf einer Konferenz im Hilton für 300 Euro pro Nacht. Nebenan ist ein anderes Hotel, das kostet 100 Euro. Ich denke, dass man dann nicht unbedingt das Hilton nehmen müsste. Anderer Fall: Manchmal ist das Tagungshotels oben auf einem Berg! Wenn das dann 300 Euro kostet, kostet es 300 Euro. Und dann erklärt man als Chef, was man anständig findet und was man nicht anständig findet. Man kann z.B. sagen: ‘Ihr dürft mit dem Taxi zum Flughafen fahren, das ist überhaupt kein Problem, in München ist es nicht anständig, weil man die S-Bahn, S1 und S8, nehmen kann. Die fahren ganz regelmäßig, genauso schnell wie das Taxi, und kosten 10 Euro und nicht 65 Euro. So. Und dann kann man eine Stunde darüber reden, was vernünftiges Gebaren ist und was NICHT. Und wenn man einen dabei erwischt, dass er das trotzdem macht, dann gibt es vor dem Team einen Nasenstüber.

Dr. Oliver Ratajczak

So eine Art ‘Pranger’?

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ach, zu hartes Wort…ich drohe es ja auch nur an, es ist ja nie etwas passiert. Aber wenn, dann muss es eben vor dem Team noch einmal bekräftigt werden. ‘Ich will das nicht’, und im Ernstfall bekommt der Betreffende echt eine kleinere Gehaltserhöhung. Das wird im team dann so ernst genommen, dass es wirklich nur höchstens einmal vorkommt. Die Mitarbeiter sind immer sehr zufrieden, dass alles ethisch oder nach gesundem Menschenverstand verläuft, sie hassen ja nur die Sinnlosigkeiten. Ich war letzten Montag bei der Verfassungskommission des Landtages NRW eingeladen als Sachverständiger. An dem einzureichenden Gutachten habe ich so richtig echt zwei Tage gearbeitet. Und ich war einen dritten Tag vor Ort. Und dann bekomme ich – das habe ich gerade hier als Post liegen – so ein frostiges Reiseformular vom Land Nordrhein-Westfalen, dass sie mich nicht einfach so berechtigen, erster Klasse zu fahren in der Bahn, sondern nur zweiter Klasse. Wenn ich fliegen muss, gilt das nur, wenn ich nicht übernachten muss. Übernachtungen werden nur nach Rücksprache bezahlt, sie wollen das auf extreme Sonderfälle beschränken. Wenn ich übernachte, dann muss ich mir ein Hotel zuweisen lassen… alles genau schön vorgeschrieben. Und ich bekomme für diesen Tag, den ich da bin, 35 Euro Sitzungsgeld. Es fragt überhaupt kein Mensch, ob ich einen Beruf habe (…) oder einen Verdienstausfall. Solch ein Prozess ist sauber beschrieben, sorgfältig ausgearbeitet, aber irgendwie eine seelische Grausamkeit oder eine Nichtachtung meiner Arbeit.

Dr. Oliver Ratajczak

Da hat jemand versucht mit einem exakt definierten Prozess alle möglichen Fälle zu erfassen. Da bleiben dann halt mal ein paar ‘Ausreißer’ auf der Strecke.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Na, diese Vorschriften sind immer herzlos. Ich meine nur, dass ich gar nicht so sehr unter dem Prozessergebnis an sich stöhne (ich verdiene genug und bin ja auch gerne mal ‘good citizen’), aber unter dieser gefühllosen Art. ‘Vielen Dank für Ihr ehrenamtliches Engagement’ fände ich netter als ‘für Ihre Anstrengungen mehrerer Tage Arbeit bezahlen wir Sie fair mit 35 Euro’. Das sind Prozesse, unter denen man leidet. Ich sage nur: manchmal ist man von Prozessen völlig angewidert. Und das darf nicht sein. Ich meine, man muss Prozesse designen können, mit denen man normal leben kann und die man auch versteht.

Dr. Oliver Ratajczak

Das ist dann eine wirkliche Führungsaufgabe, oder?

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, die Führung muss dafür sorgen, dass die Prozesse sinnvoll sind und dann so eingehalten werden. Das Einhalten ist bei sinnvollen Prozessen ja auch viel leichter und geht schnell ins Blut über. Gelegentlich muss man über Komplexitäten reden, das kann man nicht einfach so vorschreiben und sagen: ‘Der Prozess ist nun mal so, und jetzt müssen wir das so machen’, das geht so nicht. Man muss über diese Prozesse reden.

Dr. Oliver Ratajczak

In einem Interview zu Ihrem Buch ‘Schwarmdumm’ habe ich gelesen, dass sie bemängeln, dass kaum jemand hat Zeit, Muße und Liebe zum Kunden hat, um etwas Smartes zu entwerfen. Häufig bleibt keine Zeit, weil alles reglementiert ist und man in seinem Arbeitsalltag dauernd damit beschäftigt ist, Regeln und Dokumentationspflichten zu folgen.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, es wird dauernd nachgefragt von oben: ‘Wie weit bist du mit dem Vertrag? Wann unterschreibt der Kunde genau?’ Das Unternehmen ist andauernd am Planen und Kalkulieren und möchte eigentlich schon Monate im Voraus wissen, wann genau ein Geschäft abgeschlossen ist. Diese Prozesse überschatten dann alles mit dieser Sucht nach Planungssicherheit, was oft der Kundenbeziehung schadet. Der Prozess mag es absolut nicht, wenn man ihm sagt, dass der Kunde noch etwas überlegt. ‘Wie lange denn noch?’, fragt der Prozess. ‘Der Kunde hat Urlaub!’ – ‘Das kann doch nicht wahr sein, das weiß der Kunde dann doch schon lange vorher, da hätte man es doch in der Datenbank hier eintragen müssen! Die Kennzahlen müssen doch stimmen!’

Dr. Oliver Ratajczak

Das ist wieder das Thema ‚Kennzahlen’. Im Vertriebssystem muss jeder Angaben zum Status des Kunden machen. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit der Unterschrift? Wie viel Umsatz werden wir wahrscheinlich machen? Es werden dann geschätzte Zahlen eingefüllt, damit man Ruhe hat; häufig, einfach geschätzt, um dem Kunden nicht durch häufiges Nachfragen zur Last zu fallen. Am Ende glaubt dann jemand, dass die diversen geschätzten Zahlen in Summe ‘die Wahrheit’ ergeben.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, in vielen Firmen, die diese CRM-Produkte benutzen, korrigieren sie die Wahrscheinlichkeit je nach Zweck: nach unten, bis man die Verkaufsquoten der Mitarbeiter vereinbart hat und nach oben, damit die Zielerreichung doch noch möglich erscheint – sonst wurde das Management toben. Das müsste man alles einmal empirisch untersuchen. Stimmte denn das, was man ‘vorhersagte’? Aber das habe ich noch nirgendwo gesehen.

Dr. Oliver Ratajczak

So eine solche Retrospektive wird leider sehr selten durchgeführt. Oder, wie sind hier Ihre Erfahrungen?

Prof. Dr. Gunter Dueck

Nur durch Nachkontrolle könnte man sehen, ob die Leute das richtig bewerten oder nicht, denn die Chancensumme sagt doch etwas über den späteren Umsatz aus. Auch bei Innovationen werden immer Wahrscheinlichkeiten behauptet, ohne dass je im Nachhinein geschaut würde, wie gut etwas gestimmt hat. Ich muss doch nur die Daten vom letzten Jahr durchkämmen, als die Leute zu bestimmten Zeiten bestimmte Wahrscheinlichkeiten eintrugen, und nun schauen, was eingetreten ist. Auf dieser Basis kann man dann Lehrgänge machen, um das Schätzen zu verbessern, oder Richtlinien überarbeiten, die sagen: ‘Der Vertragsabschluss ist ziemlich sicher; das bedeutet 60 Prozent oder nur 40 Prozent.’

Dr. Oliver Ratajczak

Ja, aber wenn man dann plötzlich die Wahrscheinlichkeit von 80 auf 60 verringert, das hat ja dann sofort wieder eine Auswirkung auf eine andere Kennzahl, und dann bekommt irgendjemand weniger Geld.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ich weiß, aber es geht einfach darum, dass ich gut wirtschafte. Es geht nicht darum, dass ich die Zahlen umdrehe, damit alle zufrieden sind. Das ist heute ein ethisches Problem. Ich würde sagen, wenn ein Vertriebler dauernd seine Chancen hochredet, dann ist das unethisches Verhalten und hat Konsequenzen. Ja, und dann würde ich sagen: ‘Liebe Leute, das hängt alles zusammen, es geht einfach darum, schlicht die Wahrheit zu sagen. Als Vertriebsleiter muss man sagen: ‘Das ist die Wahrheit, dazu stehe ich und ich werde sie weder nach unten noch nach oben korrigieren. Fertig.’ Das traut sich aber keiner. Es ist ganz schwer in diesem gestressten Business die normale Mitte zu halten…

Dr. Oliver Ratajczak

… und einfach die Wahrheit zu sagen.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Ja, und ich kann das in meiner Abteilung ganz einfach anordnen, und dann geht das auch. Mit den anderen muss ich selber klarkommen. Ich habe damals gesagt: ‘Ich habe nur ein Leben und es gibt nur eine Datenbank und keine zwei.’ Zum Teil kann es sein, dass einem das Ziel einfach gegeben wird. Wenn ich glaube, ich verkaufe 100, und sie sagen: ‘Mach 120 Prozent’. Dann muss man seinem Controller sagen: ‘Gut, da kann ich nichts dagegen machen, aber stellt schon einmal in eure Jahresbilanz 100 rein, weil mehr nicht geht’. Dann wird es laut, sie bestehen auf 120 Prozent, man schafft nur 100 und bekommt einen Malus, weil man das Ziel nicht erreicht hat.

Dr. Oliver Ratajczak

Häufig habe ich das Gefühl, dass unsere Wirtschaft einfach zu zahlengläubig ist? Wenn irgendwo eine Zahl steht, dann ist diese Zahl gesetzt. Niemand stellt diesen Wert mehr in Frage oder fragt gar nach einem Vertrauensintervall.

Prof. Dr. Gunter Dueck

Die Betriebswirklichkeit ist, dass man gar nicht so sehr nach den Zahlen bewertet wird, sondern die Leute wissen schon, ob man tüchtig ist oder nicht. Die Messsysteme haben einen Einfluss auf das jetzige Monatsgehalt, je nach Erfolg bekommt man Boni oder Mali. Aber bei den Beförderungen (die sind ja das Wesentliche bei der Karriere) geht es nicht so sehr um Zahlen, sondern um Persönlichkeit und Professionalität. Trotzdem haben die meisten Angst, dass sie zu sehr an den Zahlen bewertet werden. Wegen dieses Irrtums rennen sie den Zahlen hinterher anstatt mehr auf die Verbesserung ihrer Tüchtigkeit zu achten. Die Zahlen können wichtig sein, wenn man seinen Bonus bekommt, weil der Bonus mit Formeln aus den Prozessen heraus gerechnet wird. Das kann sein. Aber bei Beförderungschancen oder ob man eine neue Stelle bekommt geht es nicht darum, ob man seine Zahlen gemacht hat, sondern ob die Leute einem zutrauen, dieses Job tüchtig zu erfüllen. Es geht nicht darum jemanden zu finden, von dem ich weiß, dass er seine Zahlen immer schön hinfrisiert bekommt und dass das alles gut aussieht. Es kann natürlich sein, dass die Leute bald nichts anderes mehr kennen als Zahlen und sich gegenseitig befördern nach den Zahlen, das kann sein, aber ein deutscher Mittelständler wird den Menschen nach Tüchtigkeit befördern und darauf vertrauen, dass er den nächsten Job machen kann und nicht danach, ob seine Zahlen getrimmt haben.

Dr. Oliver Ratajczak

Beim Mittelstand scheint aber der Bezug zum langfristigen Unternehmenserfolg häufig viel deutlicher zu sein, oder?

Prof. Dr. Gunter Dueck

Es geht dort auch darum, dass man den Ehrgeiz hat, die Firma einst seinen Enkeln und Urenkeln in prächtigem Zustand zu vererben, und es ist auch wichtig, dass man einst ein hundertjähriges Firmenjubiläum feiert. Ich glaube, dass die goldene Mitte ohne so etwas wie Ethik nicht erreichbar ist.

Dr. Oliver Ratajczak

Lieber Herr Dueck, herzlichen Dank für diesen schönen Schlusssatz, Ihre Sicht auf die Dinge und das tolle und spannende Interview!

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