Wie sang schon Falco in Jeanny 2 (Comming Home): Du hast dich verändert. Wir haben uns verändert. Das Leben ist Veränderung.

In dieser Folge mache ich mir einige Gedanken darum, was in aktuellen Change Management Projekten falsch läuft. Ich zeige dir, was du tun kannst, damit dein Change Management Projekt ein wahrer Veränderungserfolg wird, der auch deutlich über das Projektende hinaus wirkt.

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So sehen Change Management Projket in vielen Unternehmen aus…

Bei vielen Unternehmen beobachte ich gerade, dass extrem oft und stark und mit entsprechender Management-Attention das Buzzword Digitalisierung, dass man durch das Dorf getrieben wird, weil irgendwie an diesem Begriff Digitalisierung werden alle möglichen Projekte drangehängt. Manchmal ist es sowas wie: es kommt kein Faxpapier mehr raus, sondern es ist ein PDF, was an einer E-Mail anhängt und ist schon doll digitalisiert, bis hin zu allen möglichen Sachen, die vielleicht in den letzten zehn, zwanzig Jahren schon hätten erledigt werden können, manchmal IT-lastig. Ja, aber jedenfalls immer irgendein großes Digitalisierungsthema. Man hat verstanden, Digitalisierung verändert eine ganze Menge. Und deswegen muss man sich besonders Mühe geben, wenn man da Projekte in diesem Umfeld umsetzt. Und genau deshalb beobachte ich da extrem oft Change-Management-Projekte. Projekte, die sagen, unsere Kernaufgabe ist das Change-Management zum Beispiel für, keine Ahnung die neue Digitalagenda 2025 unseres Konzerns oder so. Und da höre ich dann oft so Sätze wie: „ja, wir müssen ein Change-Management-Projekt haben, damit wir die Mitarbeiter mitnehmen können, damit alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen“. Das ist nämlich total wichtig, dass alle dieselbe Marschrichtung kennen für unser neues Digitalisierungsprojekt 2025. Und deshalb setzen die dann so ein Teilprojekt auf und das ist für Change-Management zuständig. Das heißt manchmal auch irgendwie was mit Change im Titel, im Projekt- oder Teilprojektnamen, sodass man sofort weiß: das sind die Leute, die kümmern sich um Change-Management. Und ich behaupte, es gibt einige Punkte, die da echt falsch laufen und ich würde die dir gerne nennen und gerne auch, wie gesagt schon, mit dir darüber diskutieren, weil ich fest davon überzeugt bin, wenn man die weglässt oder anders macht, dann kann es dafür sorgen, dass sein eigenes Change-Projekt deutlich besser läuft.

So läuft dein Change Projekt deutlich besser

Und nicht nur das, sondern dass noch viel mehr positive Effekte auf das ganze Unternehmen hat. Nehmen wir doch mal den Punkt eins. Warum viele Change-Management-Projekte scheitern, ist für mich, weil es Change-Management-Projekte oder Teilprojekte überhaupt gibt mit einem verantwortlichen Teilprojektleiter und Projektleiter. Ja, und jetzt denkst du so: hä? Die Projekte scheitern, weil es die Projekte gibt? Das ist ein bisschen komisch. Ja. Du kennst meine Art. Ich formuliere manchmal extra so, damit man mal ein bisschen links und rechts guckt. Das Problem ist nach meinem Verständnis, das führt oft zu einem ganz falschen Verständnis von Change-Management oder von Veränderung. So etwas wie: ach so, Change-Management, ja, das macht bei uns der Thomas, der ist da nämlich Teilprojektleiter, weißt du?

Changemanagement geht alle an, nicht nur den Projektleiter

Und Change-Management oder „wir müssen uns alle ändern, wir müssen anders machen, wir müssen auf Veränderungen der Konkurrenz reagieren, oh, es gibt da Start-ups, die pinkeln uns ans Bein, wir müssen was tun“, das ist kein Thema von dem Teilprojektleiter Change-Management und auch nicht von Herrn Thomas. Sondern das geht alle an. Und das ist nämlich auch schon das große Problem. Denn so eine wirkliche Veränderung kann echt nur klappen, wenn jeder begreift, dass nur alle gemeinsam diese Veränderung anstoßen können. Und um praktisch dann eine andere Firmenkultur zu etablieren oder wirklich tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen oder die anzustoßen. Und oft erlebe ich dann sowas wie: ach so, ja, Change-Management haben wir auch, das macht der Herr Thomas. Und das ist ein bisschen schwierig. Nicht, dass ich Change-Management-Projekte abschaffen will, nur ich würde sie gerne vielleicht ein bisschen anders machen. Wenn ihr sowas etabliert, denkt daran, nicht so hier: das ist der Projektleiter, der sorgt dafür, dass hier nachher alles gechanged ist. Sondern schon, das ist einer, der sinnvolle Dinge in seinem Projekt tut, damit sich dann die Veränderung ergibt. Das ist aber vielleicht ein anderer Ansatz. Ist auch vielleicht eher ein Verständnisansatz. Trotzdem ist es wichtig, dass wenn ihr das ausruft in die große Belegschaft, achtet darauf, dass ihr die richtigen Botschaften sendet und nicht: ja, Change machen wir auch, das macht der.

Kennst du eigentlich die Definition eines Projekts?

Die ist relativ einfach. Man kann natürlich in diversen Projektmanagement-Literaturbüchern nachlesen, da ist die dann zehn Seiten lang, aber eigentlich ist das definiert als ein einmaliges Vorhaben mit einem definierten Start- und Enddatum. Ja. Und das ist dann auch schon das Problem. Da liegt nämlich genau der Hase im Pfeffer. Der Wandel, die Veränderung gehört zum Leben dazu. Und auch wenn in der letzten Zeit, in den letzten Jahren und vielleicht letzten Jahrzehnten die Geschwindigkeit gefühlt immer schneller geworden ist, Change ist nichts, was ein Enddatum hat. Wir machen jetzt hier ein Change-Projekt und dann ist die Veränderung abgeschlossen und dann können wir wieder fünf Jahre weitermachen. Dann müssen wir vielleicht nochmal ein neues Change-Projekt machen. Sondern ich habe diese Schwierigkeit mit dem Wort Projekt, weil jeder, der sich mit Projektmanagement auskennt, weiß, das hat ein Enddatum, dann ist Schluss. Wenn das nicht geschafft wird, dann muss man noch ein bisschen verlängern, dann ist aber Schluss. Und das ist es nicht. Eigentlich ist Change, also Veränderung eher die Regel als die Ausnahme.

Was hat Falco dazu zu sagen?

Und ich sage mal, vielleicht kennt ihr das noch, Jeanny Teil zwei von Falco, da hat er gesungen: „du hast dich verändert, wir haben uns verändert, das Leben ist Veränderung“. Und finde ich sehr passend. Genau das ist es nämlich. So Evolutionen sind ja selten so sprunghaft, ja. Es gibt (unv.), die sind dann sprunghaft. Aber das ist eher Schritt für Schritt und kontinuierlich. Deswegen, wenn viele Leute, die extrem Projektmanagement-affin sind, hören, das ist Change-Management-Projekt, ist bei denen im Kopf sofort klar, das hat ein Ende, Punkt. Weil wenn das abgelaufen ist, dann ist es abgelaufen. Und das ist schwierig. Kann man nicht unbedingt ändern, kann man aber, wenn man es weiß, besser drauf achten, wie die Leute darauf reagieren. Und so der dritte Punkt ist, extrem viele Change-Management-Projekte kümmern sich darum, die Botschaften des Programmmanagements der Unternehmensleitung oder das Projektziel praktisch des großen Digitalisierungsprogramms, was oft ausgerufen wird, das in die Belegschaft zu kommunizieren. Und genau das ist auch der Fehler. Es wird nämlich viel zu oft gesendet. Es werden Botschaften gesendet, es wird die Strategie verkündet. Es wird gesendet, gesendet, gesendet, auf allen möglichen Kanälen. Manchmal sind die modern, manchmal sind per E-Mail, manchmal gibt es Social-Intranets, da sind die drin, dann kann man vielleicht noch ein bisschen diskutieren, vielleicht oder es gib noch einen Kommentar, wenn die Firmenkultur das hergibt. Aber oft ist es ausgelegt darauf, wir müssen das Ziel kommunizieren. Gibt es eine PowerPoint, wird rumgeschickt. Habe ich schon alles erlebt. Aber wie gesagt, viele dieser Projekte konzentrieren sich da drauf, einfach Botschaften zu senden. Und wenn ich so in Change-Management-Projekten drin bin oder die konzipiere, dann beschäftige ich mich einen Großteil meiner Arbeit damit, ein funktionierenden Rückkanal aufzubauen, den es oft in vielen Unternehmen nicht so gibt. Man sagt natürlich, naja, wenn die Belegschaft unten irgendwo einem Team hierarchisch, Probleme haben, dann werden die das in ihrem Teamleiter sagen, der Teamleiter sagt es dem Abteilungsleiter, der Abteilungsleiter sagt es dem Bereichsleiter, der Bereichsleiter sagt es der Geschäftsführung oder wissen Bescheid. Zack, zwei Monate rum, schon wissen die Bescheid. Und das ist der Weg, der extrem lange dauern kann. Und wie gesagt, die Welt da draußen ist extrem schnell, dreht dich gefühlt immer schneller. Und wenn wir uns eins nicht erlauben können, dann Langsamkeit. Und deswegen muss man gucken, dass man gucken, dass man den Rückkanal, die Kommunikation der gesamten Belegschaft in Richtung, im Zweifelsfall, des Programmmanagements oder in Richtung Geschäftsführung, Unternehmensleitung oder vielleicht auch in Richtung des Change-Management-Projektleiters, dass man die gut hinkriegt. Für mich ist es extrem wichtig, dass ihr diese Rückkanäle aufbaut. Und zwar Rückkanäle unabhängig von Zugehörigkeit zur Hierarchie und Zugehörigkeit zur Abteilung und Bereichen, sondern einfach, wenn einer sagt: eigentlich müssten wir das so machen, weil sonst fällt uns das da auf die Füße, dann muss diese Information möglichst schnell zu den Verantwortlichen kommen und nicht erst über diverse Hierarchiekaskaden. Ja. Als viertes, Chance-Management-Projekte sind oft total auf das übergeordnete Veränderungsprojekt ausgelegt. Sowas wie: wir führen jetzt ein neues ERP-System ein oder wir haben ein Riesenprojekt für die nächsten zehn Jahre, das macht Digitalisierung und auch Kernprozesse XYZ. Und genau darauf sind diese Change-Projekte ausgelegt. Und dann habe ich tatsächlich sowas oft gehört, wie: ja, unsere Teilprojektänderung der Firmenkultur, das wird vorangetrieben vom Change-Management-Team. Und das ist aktuell zu 93 Prozent umgesetzt. Und dann denke ich immer, ihr habt die Firmenkultur zu 93 Prozent geändert. Oder habt ihr 93 Prozent der ursprünglich geplanten Aufgaben, die ihr in dieses Projekt gesteckt habt, erledigt? Das ist ein ziemlicher Unterschied, wird aber manchmal sehr unsauber kommuniziert. Und dann denkt man so: ja, 93 Prozent Teilprojektänderung Firmenkultur bedeutet auch, wir haben 93 Prozent Firmenkultur geändert, was nicht so einfach messbar immer ist und auch nicht so einfach auf Zahlen runtergebrochen werden sollte. Da wird manchmal unsauber kommuniziert und das ist total gefährlich, weil dann kommt bei vielen Leuten an, die sagen: ach, 93 Prozent ist so gut wie alles, ja, die Mitarbeiter wissen, wo es langgeht. Und das ist manchmal leider nicht ganz so der Fall, weil die kümmern sich ja lediglich um die Kommunikation oft des übergelagerten Projektes. Aber eigentlich, nach meinem Verständnis, sollte es eigentlich so sein, dass Change-Management-Projekte dazu gedacht sind, nachhaltige Systeme zu etablieren. Die, die sicherstellen, dass die Kommunikation unabhängig von Hierarchie und Zugehörigkeit zur Abteilung, Bereichen und Teams und vielleicht auch Tochterunternehmen funktioniert. Und das auch langfristig und komplett eigentlich losgelöst von irgendeinem gerade großen Digitalisierungsprojekt oder so, sondern einfach, weil es den Unternehmen gut tut, wenn man dafür sorgt, dass es gute Kommunikation hinbekommt, kontinuierlich miteinander spricht. Und es gibt diverse Maßnahmen, die man umsetzen kann, die dazu beitragen, dass solche Projekte genau darauf einzahlen. Es gibt zum Beispiel einige, die ich euch empfehlen kann und die ich gerne bei meinen Kunden einsetze. Habe ich in diversen Podcast-Folgen schon manchmal angerissen. Ich bringe jetzt hier nochmal die drei Punkte und verweise euch auf ältere Podcast-Folgen, wo ihr dann einfach nochmal deutlich mehr Input dazu bekommen könnt. Zum Beispiel wisst ihr ja, ich bin ein Freund von Social-Intranet-Systemen oder firmeneigenen Social Networks oder Zusammenarbeitsplattformen oder wie man es auch immer nennen mag. Und weil man da besser kommunizieren kann und auch besser zusammenarbeiten kann. Ich kann euch empfehlen, die Podcast-Folge hier im Blickwinkel Kunde Podcast Nummer 14, die heißt: „warum ein modernes Intranet dein Produktivitätsbooster sein kann“ und Folge 15, die heißt: „was kostet ein modernes Intranet?“. Dann habt ihr auch relativ schnell eine Idee, dass ihr da nicht so viel Geld ausgeben müsst und wie schnell man es umsetzen kann. Punkt zwei sind solche Barcamps oder Unkonferenzen. Wenn ihr da noch nie auf einem Barcamp wart, geht da mal hin. Das sind, nur mal ganz kurz zusammengefasst, Konferenzen, die haben kein Programm vorher festgelegt, sondern alle Teilnehmer, die sich an einem Tag zu einem bestimmten Thema irgendwo treffen, legen in der ersten Stunde nach dem Kennenlernen das Tagesprogramm fest, indem jeder sich einbringen kann, einbringen soll. Jeder bringt was mit. Und auch im Zweifelsfall macht jemand eine Session und sagt: ich würde mich gerne mit euch zum Thema XYZ austauschen, habe davon keine Ahnung. Wer hat dazu Input? Mit wem kann ich darüber diskutieren? Extrem offenes Format, Barcamps können ich euch echt nur empfehlen. Und der Witz ist, es diverse Barcamps da draußen, organisiert von allen möglichen Veranstaltern zu diversen Themen, grillen, häkeln, Kommunikation. Ich richte gelegentlich eins aus alle zwei, drei Jahre in Wiesbaden zum Thema interne Kommunikation, Zusammenarbeit mit ein paar Kollegen. Es gibt diverse da draußen. Aber der Witz ist, denke mal über ein internes Barcamp nach. Veranstaltet regelmäßig interne Barcamps in eurem Unternehmen, die einfach offen sind. Holt die Leute so zusammen, gebt denen vier Stunden, keine Ahnung und das regelmäßig. Und schaut mal, was passiert. Das ist wirklich ein ganz mächtiges Tool. Dazu habe ich eine Podcast-Folge mal gemacht. Das war die Folge 13. Die heißt: „Barcamps, kennst du Konferenzen ohne Programm?“.

Habt Ihr schon einen firmeninternen Podcast?

Ja, und Punkt drei, der auch so ein System ist, den man nach meinem Verständnis etablieren sollte, wenn man Veränderungsprozesse in seinem Unternehmen in Griff bekommen will und auch schnell Veränderungen etablieren will, sind firmeninterne Podcasts. Das ist oft ein total unterschätztes Tool. Diese Podcasts sind technisch extrem simple zu produzieren. Wie die ausgeliefert werden, ist manchmal je nach Firma ein bisschen herausfordernd. Gibt es aber immer irgendwelche Ansätze, mit denen man das relativ simple machen kann. Ich bin ja ein Freund von schlanken Lösungen. Und das geht da drum, dass man praktisch so Gallionsfiguren im Unternehmen aufbaut und sagt: guck mal, das sind vielleicht die beiden, das ist so ein Gespann, die führen immer Interviews und die diskutieren dann aktuelle Themen, über die sich gerade der Flurfunk unterhält.

Bau deine eigenen Gallionsfiguren im Unternehmen

Und so führt das dazu, dass in den Köpfen von vielen Mitarbeitern entsteht: unsere Gallionsfiguren aus dem Podcast, die kennen sich aus. Die haben immer Antworten und die holen dann immer spannende Interviewpartner dazu. Und man kriegt das Gefühl, die beiden kennen sich aus. Und wenn ich eine Frage habe und ich habe gerade keinen, den ich fragen kann, dann frage ich die. Das ist nämlich wichtig, dass man daran dann entsprechenden Rückkanal ankoppelt. Kann ich euch nur empfehlen. Denkt über Social-Intranet-Systeme nach. Denkt über interne Barcamps nach. Und denkt über interne Podcasts nach. Das sind solche Systeme, die man etablieren kann, die deutlich über ein Programm, ein Veränderungsprogramm, nenne ich es, fünf Jahre hinausläuft. Sondern die einfach dafür sorgen, dass die Kommunikation und die Zusammenarbeit in Unternehmen besser wird und dass Botschaften schneller an die entsprechenden Punkte kommen. Wenn Botschaften unklar sind, man einen Rückkanal hat, um darauf reagieren zu können. Das ist für mich wichtig. Und wenn euch noch jemand mal begegnet und irgendwie sagt: ah, wie weit ist denn das Change-Projekt in der Umsetzung? Denkt vielleicht an diese Folge und denkt nochmal darüber nach, was der Oliver euch damit sagen wollte. Ich würde mich riesig freuen, wenn ihr ein bisschen Spaß an dieser Folge hattet. Und falls du eine Anmerkung hast, schreib mir, podcast@ihre-kundenbrille.de. So, jetzt wünsche ich dir noch einen schönen Tag und sage bis bald, dein Oliver.

 

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