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Im lockeren Gespräch mit dem Lean-Enthusiast Michael Retzlaff über den Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung, die Toyota Kata.

Im lockeren Gespräch mit Michael Retzlaff über die Lean-Welle, unterschiedliche Führungsansätze, Prozesse, kontinuierliche Verbesserung, Digitalisierung, New Work, Sicherheit im Vorgehen, Zielzustände, "positiver Zwang", im Flow-sein, "die innere Kündigung" und die Toyota Kata, als Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung.

Die Shownotes zu dieser Podcastfolge

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Was genau ist der Führungsansatz Toyota Kata?

Oliver Ratajczak: Hallo, ich freue mich, dass du heute wieder dabei bist und draußen oder am Podcast-Empfänger sitzt und wieder zuhörst bei einer neuen Folge von „Auf einen Kaffee mit“. Und heute ist tatsächlich eine besondere Folge, weil ich treffe mich nämlich heute mit einem überaus interessanten Gesprächspartner, der auch gleichzeitig seit Langem sehr intensiver Höher vom Blickwinkel-Kunde-Podcast ist. Ich treffe mich heute auf einen Kaffee mit Michael Retzlaff. Hallo Michael.

Michael Retzlaff: Hallo Oliver.

Oliver Ratajczak: Freut mich, dass du gleich gesagt hast, „Ja, lass uns einfach mal eine Podcast-Folge aufnehmen“, weil wir haben ja zusammengesessen vor Kurzem, haben uns über diverse Themen unterhalten, und irgendwie haben wir dann gedacht, jetzt hätte man eigentlich ein Mikro in die Mitte stellen müssen, haben wir aber nicht, also machen wir das jetzt. Erzähl du doch mal ein bisschen was zu dir und deiner Person. Wer du so bist, was du so machst?

Michael Retzlaff: Ja, Danke, dass ich dabei sein darf. Sonst kenne ich Podcast ja nur von der anderen Seite, als Hörer. Ja, ich bin Vater von zwei tollen Jungs, die sind sechs und sieben Jahre alt, lebe mit ihnen und meiner wundervollen Frau in Goch am Niederrhein, ganz nah an der holländischen Grenze. Beruflich interessiere ich mich immer mehr für Lean und Organisationsentwicklung, bin Führungskraft und gelernter Diplomingenieur.

Lean und andere Führungsansätze

Oliver Ratajczak: Und genau zu dem Thema hatten wir letztes Mal gesprochen, Lean und verschiedene Führungsansätze, Verbesserungsmöglichkeiten im Unternehmen und so. Und irgendwie haben wir da ja gesagt, das machen wir jetzt einfach mal. Und jetzt nehmen wir die anderen mal dazu mit und lassen die einfach mal bei einem virtuellen Kaffee da sozusagen zuhören.

Michael Retzlaff: Genau.

Oliver Ratajczak: Beim Thema Verbesserung oder Lean, da kommt mir gleich so das Wort Prozess in den Kopf. Und ich kenne viele Leute, wenn die das Wort Prozess hören, dann rennen die immer in die entgegensetzte Richtung und sind weg. 🙂 Weil Prozess ist immer irgendwie was Komisches, oder?

Michael Retzlaff: Ja, habe ich auch schon oft die Erfahrung gemacht. Ich kann es immer schwer nachvollziehen. Also ich, wenn ich so ein bisschen aushole, bin ja als Entwicklungsingenieur gestartet, irgendwann nach dem Studium, und da habe ich relativ festgestellt, so das Mich-hin-Entwickeln ist eigentlich nicht Meines, sondern immer dann, wenn ich im Projekt arbeite, mit anderen zusammenarbeiten kann, dann ist das viel mehr Meines. Und kam da auch sehr schnell zum Projektmanagement. Und diese Mischung aus Projektmanagement und Produktentwicklung, mit einem Produktentstehungsprozess, da ist man ganz schnell bei Prozessen. Oder auch Abläufen, Checklisten, es muss ja nicht immer ein Prozess mit Rückkoppelung sein. Strukturiertes Vorgehen, strukturierte Arbeitsweise, und da habe ich für mich festgestellt, ich brauche das, ich fühle mich dann wohl, ich kann auch Prozesse über Abteilungen hinweg ganz gut für mich nachvollziehen. Und, ja, und das ist auch, wenn du jetzt im Kontext Lean das ansprichst, ich muss natürlich erst mal einen Stand beschreiben, und von da aus kann ich erst verbessern. Ich wollte noch so ein Zitat von Taiichi Ohno, der das Produktionssystem mitentwickelt hat, der auch gesagt hat, „Ohne Standards kann es keine Verbesserungen geben.“ Da ist auf jeden Fall was dran.

Oliver Ratajczak: Es gibt ja diesen Satz, „Alles, was ich nicht messe, kann ich nicht richtig regeln oder nicht steuern.“ Da ist ja auch viel Wahres dran, nur trotzdem das Wort Prozess an sich, habe ich so manchmal das Gefühl, ist irgendwie verbrannt, weil oft gibt es in Unternehmen, beobachte ich zumindest, so Prozessverwalter. Die haben so einen Prozess und dann malen die den auf, und dann drucken die den aus, und heften ihn ab, und dann sind sie zufrieden.

Michael Retzlaff: Genau.

Oliver Ratajczak: Du kennst mich, du hast ein paar meiner Podcasts gehört, ich bin manchmal etwas vereinfachend und vielleicht provokant bei der Formulierung, aber so habe ich manchmal den Eindruck. Du sagst ja auch, genau.

Bist du Prozessdesigner oder Prozessverwalter?

Michael Retzlaff: Das habe ich auch schon kennengelernt. Also ich habe sowohl schon Unternehmen erlebt, wo gesagt wurde, „Ja, die Prozesse, die haben wir eigentlich schon für den Auditor.“ Ich war aber auch schon bei Audits dabei, wo es dann nach einer Strukturveränderung, nach einer Organisationsänderung, hat dann gesagt, „Naja, die neuen Prozesse werden ja überall da gelebt, wo sie den alten entsprechen.“ Und, ja, das trägt so ein bisschen, eine Organisation ist ein komplexes Konstrukt und das findet selber seine Wege. Und da kann man zwar beschreiben, wie man es sich vorstellt, und wo man hinmöchte, aber wenn es einem nicht gelingt, einen Großteil der Leute mitzunehmen, und auch, ich sage mal, intrinsisch zu motivieren für diese neue Art Prozesse zu leben, dann hast du keine Chance. Dann kannst du bestenfalls einen Ist-Prozess aufschreiben. Dann ist aber auch immer die Frage, wenn es der Ist-Prozess ist, dann gucken die, die drin arbeiten, sowieso nicht drauf. Und die anderen sind immer wieder damit beschäftigt kleinere Änderungen dann nach zu verwalten, und wieder auf Papier zu bringen.

Oliver Ratajczak: Ja, aber ganz ohne Verwalten und Papier geht es ja vielleicht auch nicht? Aber zumindest, wie du gerade sagtest, man muss ja eigentlich mal wissen, wie ist so ein Ablauf? Und das ist ja meistens schon das Problem. Also man kann so ein Prozessdiagramm ja beliebig komplex machen, und irgendwann hat man wen daneben, der streicht dann die Hälfte raus und nickt nur noch und sagt, „Genau so“, und macht dann weiter wie vorher.

Michael Retzlaff: Ja, für mich ist der Schlüssel eigentlich eine Komplexitätsreduzierung. Je weniger Schnittstellen man hat, je weniger beteiligte Abteilungen, desto einfacher kannst du dann auch Prozesse aufschreiben.

Oliver Ratajczak: Ja, das stimmt. Also das ist ja generell so das Problem, aber gerade Reduktion ist ja häufig echt die Herausforderung. Weil wenn man sich mal so anguckt, dann steht man vor dem Moloch, und dann holt man noch in einem Workshop irgendwie zwanzig Leute dazu, und jeder erzählt dann seine Spezialversion eines kleinen Mikroteils eines Prozesses, und wenn man das dann alles zusammenträgt, dann gute Nacht. Aber wahrscheinlich muss man das machen, um das erst mal abstrahieren zu können?

Michael Retzlaff: Ja und Nein. Ich glaube hier, je mehr man in den Prozessen ist drin ist, desto einfacher ist auch wieder die Gemeinsamkeiten zu sehen, und dann ein einfaches Bild zu malen.

Oliver Ratajczak: Ich finde das ziemlich spannend. Du hattest mir letztes Mal was davon erzählt, von verschiedenen Ansätzen, die du gefahren hast, sozusagen, und zum Thema Prozessverbesserung, das ist eigentlich ein superschwieriges Thema. Weil um Prozesse eigentlich verbessern zu können, muss man sie erst mal kennen. Dann muss die Führungskraft sich irgendwie verantwortlich fühlen, und außerdem muss man dann noch die Einstellung, also die Motivation der Mitarbeiter verändern, dass die sagen, „Oh, super, Prozess, da mache ich mit.“ Und dann müssen die auch noch sagen, „Ich habe da eine Idee, den vielleicht besser zu machen.“ Also eigentlich sind das ja zig Wünsche auf einmal und viele Parteien, und da ist klassischerweise Zusammenarbeit immer ein bisschen schwierig. Und da hast du gesagt, dir ist was begegnet, nämlich die Toyota Kata, und das war genau das, wo ich gesagt habe, darüber machen wir eine Folge. Vielleicht kannst du einfach mal ein bisschen dazu erzählen. Was das so ist, und wie du dazu gekommen bist?

Michael Retzlaff: Ja, gerne. Also Lean hatten wir eben schon mal als Stichwort, kann man jetzt zu der Bezeichnung stehen, wie man will, da gibt es sicherlich auch noch viele Geschichten dazu oder auch Alternativen. Letztendlich ist es ja losgegangen, dass in den Achtzigerjahren rum mal geguckt wurde, „Mensch, wie macht es eigentlich der Toyota? Der ist irgendwie so erfolgreich, und zieht gerade an uns vorbei“, aus westlicher Welt gesehen. Und dann gab es am Ende auch Forschungsreisen von einigen Gelehrten, die sich das einfach mal angeguckt haben, und versucht haben zu verstehen, wie funktioniert das. Und da war am Anfang, als eben auch westliche Unternehmen leane Methoden übernommen haben, der sehr-schnelle-Erfolge-erzielen und schnelle-Verbesserung erreichen- Ansatz gefordert.

Schnelle Erfolge durch Quick-wins!

Oliver Ratajczak: Die üblichen Quick Wins? Die ich immer höre von meinen Beraterkollegen…

Michael Retzlaff: Genau, genau.

Oliver Ratajczak: Immer, „Low Hanging Fruits ernten“, wo mir immer ein bisschen schlecht wird, wenn ich solche Worte höre. Aber gut.

Michael Retzlaff: Ja, das sind so Buzzwords, die dann schon verbrannt sind, weil sie eben sehr negativ belegt sind. Ich habe da eine recht differenzierte Meinung dazu. Also selbst wenn man jetzt nur die Methoden anwendet und erreicht darüber Verbesserungen, dann ist das schon mal nicht schlecht, und sicherlich nichts, was man jetzt irgendwie kritisch sehen muss. Nichtsdestotrotz, weil es mich persönlich interessiert hat, und weil ich eben auch irgendwann an den Punkt gekommen bin, wo ich gesagt habe, „Naja, jetzt würde ich es auch gerne noch mal tiefer verstehen“, habe ich dann eben eine Ausbildung zum Certified Lean Manager machen dürfen. Und habe dort als Dozenten den Gerhard Aulinger kennengelernt, und der ist ein sehr interessanter Mensch, und hat mich tief beeindruckt, als er eben die Toyota Kata vorgestellt hat. War in der Tat auch ein Seminar, wo wir selber machen durften, und selber auch Effekte sehen durften, und auch selber mit den Mitarbeitern in dem Unternehmen Prozesse verbessern konnten.

Oliver Ratajczak: Euer eigenes Unternehmen jeweils, oder?

Michael Retzlaff: Es war ein Gastunternehmen. Und da hat sich dann die Gruppe getroffen, nicht wie sonst so im Hotelseminarraum, schön abstrakt, wo man sich dann ein, zwei Tage richtig gut fühlt, und dann kommst du zurück in die Firma, und dann ist doch wieder Alltag, und das Gelernte schnell vergessen, sondern das war wirklich mal in einem Unternehmen, und da waren auch wirklich gute Fallbeispiele, wo wir uns dann austoben konnten, als neue Prozessverbesserer.

Oliver Ratajczak: Wie spannend.

Michael Retzlaff: Und Kata, erst mal für die Begriffsklärung, das kommt ja so ein bisschen aus dem Kampfsport, Voodoo oder Karate, wo gewisse Bewegungen immer wieder, immer wieder, immer wieder geübt werden, so dass dann eben, wenn es irgendwann mal einen Kampf gibt, du nicht groß überlegen musst, „Wie ging das doch gleich“, sondern dass du dann intuitiv alles zur Hand hast.

Oliver Ratajczak: Das ist sozusagen, was der Begriff Kata bedeutet? Genau das.

Michael Retzlaff: Genau.

Oliver Ratajczak: Also praktisch solange üben, bis es, bei uns sagt man, glaube ich, in Fleisch und Blut übergangen ist, oder so was?

Michael Retzlaff: Ja, genau, richtig. Das steckt da eigentlich dahinter. Und das hat der Mike Rother als Begriff entsprechend in der Toyota Kata festgehalten in seinem Buch. Der war eigentlich der, der das als Erster beschrieben hat, weil als dann irgendwann die Lean-Welle über die westliche Welt schwappte, da gab es ja auch dann diesen Begriff „Lean is Mean“. Ich weiß gar nicht, ob es dafür was schönes Deutsches gibt, aber es reimt sich halt so gut, und wurde eben auch sehr negativ angewendet. Kann man sich ja vorstellen, wenn du zehn Leute hast in einem Team, und durch Prozessverbesserungen brauchst du halt nur noch neun, ja, dann wird halt der, den du am ehesten schon mal loswerden wolltest, oder der am sozial verträglichsten freigesetzt werden kann, wird halt vor die Tür gesetzt, oder wurde vor die Tür gesetzt. Und dass dann in der nächsten Verbesserungsaktion die Teams vielleicht nicht mehr ganz so Feuer und Flamme dabei waren, kann man sich ja vorstellen, glaube ich. 🙂

Oliver Ratajczak: Ja, ja, verrückt.

Michael Retzlaff: Ja, und dann, letztendlich Toyota würde jetzt hingehen und sagen, „Okay, jetzt brauche ich nur noch neun, vorher waren es zehn. Also nehme ich mir genau den Allerbesten raus und der ist jetzt derjenige, der nicht mehr im Prozess arbeitet, sondern am Prozess.“

Oliver Ratajczak: Aber was spart man denn dann? Man muss doch hier immer sparen, und Ressourcen, und weniger. Nein? 🙂

Michael Retzlaff: Ja, ich sage mal so, man muss wirklich den ganzheitlichen Ansatz verstehen, sonst macht es, wenn man so einzelne Themen rausnimmt, nicht immer Sinn, wenn man westlich zu denken gelernt hat.

Oliver Ratajczak: Ja, ja, ich meine, ich habe das ja auch so provokant formuliert. Weil klassischerweise sieht man es immer genauso.

Michael Retzlaff: Mhm. Alles gut. Das passt schon. Vielleicht kommen wir da nachher auch noch drauf, ich mache ja nebenbei quasi noch einen MBA, über Fernstudium, und da lerne ich eben auch noch ganz intensiv die westliche Art zu wirtschaften, und Kostenfokus, und „Wir sparen, koste es was es wolle“, und so weiter. Aber dort würde es jetzt eben drum gehen, wenn der Prozess einmal sauber beschrieben ist und möglichst im Fluss, ohne Störung und ohne große Themen funktioniert, gibt es aber trotzdem immer Störungen im Prozess.

Oliver Ratajczak: Weil das Leben halt nun mal das Leben ist, und irgendwas passiert halt immer?

Michael Retzlaff: Genau, richtig. Die Maschine fällt aus, ein Teil ist irgendwie beschädigt. Denk dir beliebig was aus. Und immer wenn das passiert, kann der Mitarbeiter dann eben den Helfer holen, und der unterstützt ihn eben bei der Problemlösung. Und wenn die beiden das dann halt hinbekommen haben, und das Team ist zurückgefallen mit der Leistung, dann arbeitet der eben auch wieder mit.

Oliver Ratajczak: Der Helfer ist der vorher rausgenommene zehnte Beste?

Michael Retzlaff: Genau. Und der macht halt so lange mit, bis dann eben die Ziele wieder erreicht sind. Und gerade dieses Ziele-Erreichen, das Transparentmachen von Zielen, das Visualisieren ist ja auch so ein wichtiger Baustein. Und da habe ich jetzt auch noch von der Kata Con gab es so eine T-Note, wo der Jeff Liker, der hat noch mal so Geschichten erzählt aus der Anfangszeit im Lean, wo dann die Zenses, also diese erfahrenen Meister kamen und in westlichen Unternehmen so Inseln eingeführt haben, und schnelle Erfolge erzielt haben. Da hat er so eine Geschichte erzählt, wo dann so eine Zelle mit amerikanischen Mitarbeitern, die dann alle ihr Basecap mit amerikanischer Fahne, und amerikanische Fahne an die Wand, und man konnte es wirklich merken, so nach dem Motto „Ja, was wollt ihr Japaner hier? Wir Amerikaner lassen uns doch von euch nicht sagen, wie wir produzieren müssen. Wir kenn das doch gut.“ Wird es vielleicht nicht ganz so pathetisch und mit Fahne, aber ich denke von der Einstellung dort schon genauso gegeben haben.

Oliver Ratajczak: Das gibt es auch öfter, nur ohne Fahne. Aber man kann es manchmal schon spüren, so, „Was soll denn das?“

Michael Retzlaff: Da ist so ein Widerstand, ne?

Oliver Ratajczak: Mh, ja…

Michael Retzlaff: Genau. Und da gibt es dann halt die Geschichte, dass dann irgendwann alle anderen Teams in die Pause gehen, und dann werden die halt gefragt, „Ja, wir gehen noch weiter, ihr habt doch eh keinen Bock auf das Ganze.“ „Ja, aber ihr müsst halt noch fünf Teile fertig machen.“ Und die hatten halt eine Transparenz durch diese ganze Sichtbarmachung dessen, was eben im Prozess so passiert, dass die eben genau wussten, „Ja, der Folgeprozess oder der Kunde“, keine Ahnung, wie viele noch dazwischenkamen, also Kunde im Prozess oder externer Kunde, „der braucht mich ja. Und der braucht diese fünf Teile, und die mache ich ihm jetzt fertig.“ Also dieses Mitnehmen durch ein System, das kannst du darüber erreichen. Und das ist eben auch, um jetzt wieder auf die Kata zurückzukommen, in Zeiten, wo ja eigentlich nichts mehr feststeht. Also dieses „Ich baue mal das gleiche Teil wie zwanzig Jahre vorher und in meinen Produktionsmethoden ändere ich nicht groß etwas“, die Zeiten sind ja lange vorbei.

Oliver Ratajczak: Ja, manchmal gibt es noch so ein paar Inseln, aber eigentlich sind die vorbei.

Michael Retzlaff: Und gerade Digitalisierung, New Work, was es alles an Themen aktuell gibt, da ist ja eines eigentlich nur klar, und zwar, dass der Wandel der Standard ist. Und das Normale. Jetzt sind aber Menschen nun mal so gepolt, dass wir uns nach Bekanntem sehnen, und entweder geht man jetzt in seine Komfortzone und sagt, „Na, ich mache es halt so wie ich es immer schon gemacht habe, wie ich es kennengelernt habe und wie ich nie anders gearbeitet habe“.

Oliver Ratajczak: Die guten traditionellen Prozesse, die uns dahingebracht haben, wo wir jetzt sind. Was ja ganz gut sein kann?

Michael Retzlaff: Der gute alte Dieselmotor und, naja, jetzt lass uns nicht über die deutsche Autoindustrie herziehen. 🙂

Oliver Ratajczak: Nein, das schaffen wir in dieser Folge nicht mehr.

Michael Retzlaff: Nein, genau, das sprengt den Rahmen. Und was jetzt aber die Toyota Kata bietet, ist eben die Sicherheit im Vorgehen, dass man eben sagt, „Okay, wir müssen uns verbessern, wir wollen Probleme angehen.“ Und wo man erst mal anfängt, ist, „Wo will ich eigentlich hin? Was ist eigentlich mein Ziel-Zustand?“

Oliver Ratajczak: Das ist gut, wenn man das weiß. 🙂

Michael Retzlaff: Genau.

Oliver Ratajczak: Da habe ich, glaube ich, auch ein paar Podcast-Folgen drüber gemacht, weil häufig Führungsebenen ganz oben glauben ja immer, dass alle Mitarbeiter genau wissen, wo sie denn hinwollen, aber das ist ja auch nicht immer der Fall. Also das Ziel zu wissen, ist schon mal eine gute Sache.

Michael Retzlaff: Ja, richtig. Ganz genau. Und selbst wenn du jetzt Unternehmensziele auf oberster Ebene hast, dann musst du ja trotzdem noch übersetzen bis zum letzten Handwerker. Und da sind es oftmals ganz, ganz andere Themen, die eine Rolle spielen. Da wird dann aus irgendwelchen finanziellen Zielen, da könnte man noch mal eine ganze Podcast-Folge dazu machen, wie sinnvoll die denn sind, werden dann auf einmal Durchlaufzeitenziele zum Beispiel. Und wenn du vielleicht vorher eine Woche Durchlaufzeit hattest, und dann gibt es eben, wie auch immer, in der Kaskade runtergegangen, gibt es nachher das Ziel, „Ja, du hast noch drei Tage“. Da werden dich die Leute mit großen Augen angucken und sagen, „Hä, keine Ahnung. Wie soll ich denn da hinkommen?“ Und das ist eben das, was die Kata ausmacht. Du startest mit einem Ziel-Zustand, der utopisch wirkt, und du definierst ganz klar, „Wo ist eigentlich mein Ist-Zustand“, und dann überlegst du, „Was sind eigentlich Hindernisse, die mich aktuell davon abhalten, von meinem Ist zu meinem Soll zu kommen?“ Und dann sagst du, „Was mache ich jetzt? Was ist mein nächster Schritt? Was teste ich jetzt?“ Du machst ein Experiment.

Oliver Ratajczak: Einfach mal so im laufenden Betrieb Experimente machen, stelle ich mir manchmal auch schwierig vor, oder? Wenn es Maschinen sind, die irgendwelche Teile produzieren, ein Kundenauftrag, und die müssen halt laufen sozusagen, dann bastelt man ja nicht daran herum? Oder doch?

Michael Retzlaff: Das würde man dann entsprechend tun. Musst du natürlich gucken, das soll jetzt natürlich nicht so die Hochproduktionsphase sein, oder vielleicht auch keine Engpassressource, aber letztendlich der Grundgedanke dahinter ist, „Ich muss experimentieren, um zu lernen“, also das ist auch ganz wichtiger Grundsatz, diese lernende Organisation.

Oliver Ratajczak: Jetzt sag nicht auch noch etwa, „Die dürfen sogar Fehler machen.“

Michael Retzlaff: Die sollen sogar Fehler machen.

Oliver Ratajczak: 🙂 Danke, dass du es so sagst.

Michael Retzlaff: Weil Fehler letztendlich sind es ja nicht, sondern ich habe vorher eine Hypothese aufgestellt, dann führe ich ein Experiment durch, und dann habe ich die Hypothese entweder bestätigt oder widerlegt. Aber gelernt habe ich immer.

Oliver Ratajczak: Und das ist sozusagen der Prozess, den man da lernt, wo man sagt, „Egal, was da draußen passiert, wir wissen das Leben verändert sich dauernd. Wir haben aber ein schematisches Vorgehen, sozusagen, mit dem wir da rangehen können. Wir machen Experimente, probieren was aus. Wenn es besser ist, dann machen wir das weiter. Wenn es schlechter ist, dann hören wir damit auf, und gehen wieder zurück und machen vielleicht eine neue Richtung.“

Michael Retzlaff: Genau. Das wäre jetzt der Teil Verbesserungs-Kata. Es ist wirklich dieses Arbeiten am Prozess. Das ist auch der Teil, der relativ gut in den Anfängen der Lean-Bewegung, oder auch in anderen Management-Systemen, wenn du jetzt alleine an ISO9001 denkst, da ist ja PDCA letztendlich auch ein Thema, nur was noch dazukommt, ist dann die Coaching Kata.

Oliver Ratajczak: Und jetzt wird es spannend.

Michael Retzlaff: Das ist etwas, was es so im Westlichen auch nicht gibt. Dort würde man jetzt als Führungskraft von diesem Prozessverbesserer, also der zehnte Mann, den wir eben nicht mehr gebraucht haben, und ich wäre vielleicht jetzt der Teamleiter von diesem zehnten Mann, dann würde ich mich täglich mit ihm treffen, also da gibt es dann eben auch so eine visualisierte Wand, wo entsprechend Zettel hängen, wo der aktuelle Stand gut zu sehen ist.

Oliver Ratajczak: Wie so ein Kanban Board? Oder was ganz anderes?

Michael Retzlaff: Ähnlich, ja. Wichtig ist da eigentlich, dass du die Transparenz vom Ist-Zustand, da ein bisschen zu den Ziel-Zuständen hast, die Probleme sammelst, also eigentlich all diese Prozessschritte klar visualisierst. Und das kann von, ich sage mal, einfach so drangekritzelt bis zu aufwendig vorbereiteten Formularen sein. Aber wichtig ist eben der Grundsatz, dass man sich strukturiert trifft. Und ich wäre jetzt als Führungskraft der so genannte Coach, und ich würde dann wirklich, also am Anfang dann halt im Rahmen der Einführungs-Kata, ja fast schon eine Kata ablesen, und würde dann fragen, „Was ist der Ziel-Zustand?“ Dann würde ich mir den erklären lassen. Dann würde ich fragen, „Was der aktuelle Ist-Zustand?“ Wenn ich den dann erklärt bekommen habe, würde ich wirklich nach den Hindernissen fragen. Oder dann natürlich beim nächsten Tag, „Ja, was hast du denn versucht gestern? Was hast du draus gelernt?“ Und dann kann er eben auch berichten. Und wenn man sich allein den Punkt mal vorstellt, ich würde täglich mit meinem Mitarbeiter reden, allein das ist ja schon teilweise eine sehr abstrakte Vorstellung für manche Führungskräfte.

Stand-Up-Meetings im Scrum-Team

Oliver Ratajczak: In der Software-Entwicklung ist es ja Dank Scrum sozusagen häufiger so, dass die morgens ein Stand Up haben und dann öfter mal miteinander reden. Was ja auch solche Effekte auslöst sozusagen?

Michael Retzlaff: Genau, genau. Also die Toyota Kata ist sicherlich, um es mal vorwegzunehmen, eine überragende Alternative zum westlichen System, aber letztendlich gibt es auch noch weitere Alternativen. Und wenn du das jetzt klar hast, ist auch die nächste, anschließende Frage, wenn du wieder bei einem Hindernis bist/ Also entweder hat ja das Experiment bewiesen, dass die geplante Veränderung auch wirklich die Verbesserung gebracht hat, die man erreichen wollte, oder eben nicht. Es ist halt immer die Frage, „Bin ich schon da, wo ich hinwill?“ In der Regel wird das ja nach dem ersten Experiment nicht der Fall sein.

Oliver Ratajczak: In der Regel gewinnt man auch nicht beim ersten Mal im Lotto. 🙂 Also es dauert dann schon ein paar Versuche.

Michael Retzlaff: Da habe ich keine Erfahrungswerte. 🙂 Die Statistik spricht dagegen.

Oliver Ratajczak: Ja, genau.

Michael Retzlaff: Genau. Und dann ist ja erst mal die Möglichkeit für die Mitarbeiter zu berichten. Und wenn du dann schon mal die Gelegenheit hast, mit ihm zu sprechen, dann kannst du ja auch direkt seine Tätigkeiten loben. Also du kannst direkt dem Mitarbeiter ein gutes Gefühl vermitteln für das, was er getan hat. Und auch das ist ja vielleicht nicht immer so üblich.

Oliver Ratajczak: Ja, Moment. Ist in dem System dann festgeschrieben, dass ich meinen Mitarbeiter loben muss?

Michael Retzlaff: Also dieses Muss, das ergibt sich dann automatisch. Also wenn sich eine Führungskraft, die sich so einigermaßen für ihre Mitarbeiter und Prozesse interessiert, dann von einem Mitarbeiter, der sich selbst verwirklichen konnte, der sein Wissen, seine Kreativität einbringen konnte, um den Prozess zu verbessern, wenn die beiden dann miteinander sprechen und der Mitarbeiter berichtet, was er Tolles gemacht hat, dann zeig mir mal die Führungskraft, die dann/ Also dann muss er wirklich mit dem Hammer gehauen sein. Wenn du es dann nicht schaffst zu sagen, „Mensch, das war ja wohl toll, was du da gemacht hast.“

Oliver Ratajczak: Ja, aber, ich habe es auch extra so provokant formuliert, du kennst mich, weil wenn ich das so im wahren Leben da draußen beobachte. Du hast ein paar Wenns gesagt. So „Wenn derjenige wirklich daran interessiert ist, was sein Mitarbeiter will“, und „Wenn der Mitarbeiter intrinsisch motiviert ist“, und „Wenn“, das sind halt viele Dinge, die ich da draußen nicht immer so oft auf einem Haufen beobachte. Also ich kenne auch durchaus Führungskräfte, die sagen, „Nicht gemeckert, das ist gelobt genug.“ Und das ist halt weit weg von Loben.

Michael Retzlaff: Ja, aber du hast eben auch keine vorgeschriebenen Berührungspunkte teilweise. Und hier, über diese Kata hast du eben einen Rahmen, wo du dich triffst, vor Ort, am Ort des Geschehens, also dass man auch wirklich sich das vor Ort anschaut und nicht irgendwie im Besprechungsraum irgendwelche Excel-Zahlen zusammen sich anguckt, und die Zeit damit verbringt zu argumentieren, warum man denn die Ziele nicht erreicht hat, sondern du bist wirklich vor Ort, kannst dir das auch zeigen lassen. Das gehört eben auch dazu, dass man sich als Coach zeigen lassen kann, „Was hast du probiert?“ „Ja, ich habe das und das geändert.“ „Ja, zeig doch mal.“ Und dann geht man eben dorthin, lässt sich das zeigen und lernt natürlich dann auch als Vorgesetzter immer weiter dazu. Du siehst dann ja Details, wo man normalerweise irgendwann den Bezug dazu verliert.

Oliver Ratajczak: Und das finde ich häufig auch extrem schade. Also viele Führungskräfte erlebe ich, die sind so helikoptermäßig unterwegs. Und wenn man dann sagt, „Ja, aber damit du das verstehst, musst du hier diese zwei Seiten auch noch lesen“, und da sind die raus. Also jedes Problem, jede Lösung, jeder Weg muss ja immer auf eine Powerpoint-Folie passen, und das geht halt manchmal nicht. Manchmal ist das Leben halt komplex.

Michael Retzlaff: Und das Schlimme ist ja auch noch, dass die meisten Führungskräfte, mit denen ich bisher dann gesprochen habe, dass die noch nicht mal groß Spaß da dran hatten. Also die meisten sind ja gehetzt, von Meeting zu Meeting, von E-Mail zu E-Mail, am besten noch auf dem Weg von Meeting zu Meeting schnell die E-Mails checken. Und abends weißt du gar nicht, was du getan hast den ganzen Tag.

Oliver Ratajczak: Total verrückt. Dann haben die sozusagen nicht nur die Gelegenheit, sich mal tiefer reinzugeben, sondern das System sorgt eben dafür, dass man das eigentlich zwangsläufig auch machen muss?

Michael Retzlaff: Ja. Ganz genau. Ich bin da aufgeblüht in diesem Workshop innerlich, weil ich eben da so viel im Gegenteil gesehen habe zu dem, wie ich es bislang kennengelernt habe. Wo uns unser System teilweise zwingt so zu agieren, dass du immer nur gehetzt bist, hast du dort ein System, das dich zwingt, dir Zeit für die Mitarbeiter zu nehmen. Das dich zwingt, dich mit den Themen der Mitarbeiter zu beschäftigen. Das dich zwingt, diesen Prozess zu begleiten, und eben damit auch Erfolge zu erleben. Und ich meine, das ist ja fast so toll wie für den Mitarbeiter, der jetzt den Prozess konkret verändert hat, für die Führungskraft, die den Mitarbeiter dabei coacht. Dann hast du doch auch ganz andere Gefühle am Ende des Tages.

Oliver Ratajczak: Ja, aber du hast das böse Wort Zwang gesagt. Zwang wollen wir ja alle nicht. Wir wollen ja alle ganz lieb miteinander und so. Nicht?

Michael Retzlaff: Ja. Da sind zwei Dinge drin. Das Lieb-Miteinander, das machen wir ja auch oft in einem negativen Ergebnis, dass wir eben sagen, „Wir sprechen Konflikte nicht offen an. Wir versuchen einen Kompromiss zu finden.“ Ein Kompromiss ist ja letztendlich in der Regel Mist.

Oliver Ratajczak: Ja, das stimmt. 🙂

Michael Retzlaff: Es gibt sicher Dinge, da kann man sich irgendwo in der Mitte einigen, aber ich meine, du hast ja auch mit einem technischen Hintergrund, wenn du dir jetzt vorstellst, zwei Messtechniker haben zwei Geräte und messen die Höhe von einem Haus. Der eine misst, weiß ich nicht, 2.80 Meter, der andere misst 2 Meter.

Oliver Ratajczak: Da ist das Haus wohl 2,90? 🙂

Michael Retzlaff: Die werden nicht sagen, „Klar, ist doch logisch. Ist doch klar. Lass uns einigen, 2.90 Meter.“ Nein, was machen die? Die gucken beide, wo ist jetzt der Fehler? Wo ist eine falsche Annahme, ein falsches Programm? Was weiß ich, ist ja egal. Und das machen wir viel zu selten im Alltag.

Oliver Ratajczak: Ja, das stimmt, das beobachte ich genauso. Das alleine Fehler begehen zu wollen, sozusagen, die dann nicht unter den Teppich kehren zu wollen. Also dass man einfach mal sagt, „Komm, das haben wir ausprobiert, das ging total in die Hose. Aber wir haben daraus gelernt“, das interessiert ja häufig gar nicht. „Was, du hast einen Fehler gemacht? Mist.“ Also das Highlight, in doppelten Anführungsstrichen, das ich jemals gehört habe, war, wo einer zu seiner Führungskraft gegangen ist, und der hat halt berichtet, das und das ging nicht, und ist falsch gelaufen, und da hat die Führungskraft wörtlich gesagt, „Wenn Sie damit ein Problem haben, haben wir ein Problem mit Ihnen.“ Und das ist in einem Satz, wo ich denke, was kann man noch alles falsch machen? Was wird beim nächsten Mal passieren? Wenn Fehler passieren, wird es unter den Teppich gekehrt. Es passiert nichts mehr. Und das ist doch total tödlich. Also für die Weiterentwicklung des ganzen Unternehmens.

Michael Retzlaff: Absolut.

Oliver Ratajczak: Total schlimm. Es gab auch eine Podcast-Folge, die ich gemacht habe, zu einer Firma, ich nenne jetzt keine Namen, die hatten damals eine Strategie ausgerufen, „Null Fehler und null Beschwerden“, wo ich auch gedacht habe, das wird genau dazu führen. Ihr werdet nicht verhindern können, dass eure Kunden manchmal sauer sind, weil das passiert einfach. Wenn du Millionen Kunden hast, und du hast technische Probleme, kann das passieren. Deswegen wird es Beschwerden geben. Aber was passiert dann? Die werden unter den Teppich gekehrt. Und dann beginnt der ganze Murks von vorne. Deswegen, ich bin ja auch so ein Freund von Transparenz und Offenheit. Nur das muss man halt echt auch leben. Und wenn dieses System einen sozusagen dazu zwingt, offener zu sein, und dazu zwingt, mehr miteinander zu reden, und sich im Zweifelsfall auch mal tatsächlich weg von der Powerpoint-Ebene zu bewegen, sondern auch mal im Zweifelsfall an die Maschine zu gehen und zu sagen, „Warum geht das nicht“, finde ich es großartig.

Michael Retzlaff: Und es ist ja auch nicht jede Organisation als Organismus auf dem gleichen Entwicklungslevel, aber ich denke, da können wir auch noch mal eine neue Podcast-Folge draus machen. Lass uns das nicht überdramatisieren. Was ich nur sagen will, das mit Zwang ist nicht zwingend schlecht. Und Zwang ist ja letztendlich ein Gerüst, das sind Leitplanken und da drin hast du ja alle Freiheit. Und oft ist es sogar so, dass wenn Freiheit genommen wird, dann passiert es, dass du dich besser fühlst. Ich habe das regelmäßig, wenn ich in irgendeinem Supermarkt bin, und soll mich dann zwischen, weiß ich nicht, fünfzig Marmeladensorten entscheiden, dann denke ich mir, „Drei würden es jetzt auch tun.“

Wir-haben-uns-alle-lieb-Ploitik?

Oliver Ratajczak: Ja, ja, das kann ich durchaus nachvollziehen. Nur manchmal, wie soll ich sagen, das führt dann zu so Pseudodiskussionen „Ich will aber nicht gezwungen werden“, und „Zwang ist was ganz Schlechtes“. Ich war am Wochenende unterwegs, habe meinen Coach getroffen. Der ist Alt-Achtundsechziger und der sagte, „Naja, zum Thema Zwang und Wir-haben-uns-alle-so-lieb, ich habe genug Diskussionen damals mitbekommen, wo sich alle ganz toll lieb hatten, aber das hat auch zu keinem Ende und zu keinem Ergebnis geführt. Manchmal muss man halt einfach mal auf den Tisch hauen. Und im Zweifelsfall auch einen Zwang vorgeben.“ Und das fand ich sehr süß gerade, wenn man das so mit dem Bild der Achtundsechziger vermittelt. Sehr lustig. Also Zwang ist gar nichts Schlechtes, aber das System gibt einem so Leitplanken vor und sorgt dafür, dass man häufiger miteinander redet. Das hatte ich gerade bei dem Typen, wie hieß der sozusagen, der Zehnte, der Beste aus dem Team, der dann als Vorgesetzter will ich nicht sagen, wie hieß der, der dann da rausgenommen wird?

Michael Retzlaff: Nennen wir ihn mal Mitarbeiter-am-Prozess.

Oliver Ratajczak: Ja, okay. Mitarbeiter-am-Prozess, der wird dann da so rausgenommen. Und dann habe ich mich gefragt, was macht denn der dann? Wenn es irgendwie ein Problem gibt, dann versucht der als Coach zur Verfügung zu stehen und hilft tatsächlich mit bis alles wieder gut, und was macht er dann? Dann sitzt er rum und wartet? Nein, dann trifft der sich noch mit seinem Vorgesetzten und erstattet dem Bericht. Sozusagen?

Michael Retzlaff: Genau. Im Grunde Ja und dieses Rumsitzen, in Anführungsstrichen, kann auch durchaus mal dieser symbolische Kreidekreis sein, dass er sich einfach mal in seinen Bereich stellt und einfach mal guckt.

Oliver Ratajczak: Ja, das ist ja toll. Also das würde ich mir manchmal wünschen, erlebe ich viel zu selten, dass einfach einer mal drei Minuten nicht von Meeting zu Meeting hetzt, sondern einfach mal guckt.

Michael Retzlaff: Genau, und einfach mal sich anguckt, wie ist der Fluss? Das geht dann in so perfekten Zellen, die es dann gibt, in einzelnen wenigen Unternehmen. Das hat schon fast was von Ballett, weil dann wirklich der Fluss stimmt, alles ist aufeinander abgestimmt und es funktioniert reibungslos. Und das ist eigentlich so ein Ziel-Zustand, dass wirklich alles im Fluss ist. Das ist auch dieses Typische, wenn du jetzt eine Neuproduktion hast, dass das in Zellen organisiert ist. Und das dient letztendlich alles dem Visualisieren, dass du siehst, gibt es Abweichungen? Weil wenn es irgendwo ins Stocken kommt, und irgendwer arbeitet nicht mehr, also das würde dann auch wirklich symbolisch, würde sich der Mitarbeiter einfach dann vor seinen Arbeitsplatz stellen und nichts mehr tun.

Oliver Ratajczak: Was? Der kann doch wenigstens hier noch das Werkzeug putzen? 🙂

Michael Retzlaff: Im Prinzip würde das da eben helfen, dass der Mitarbeiter-am-Prozess sieht, „Oh, da stimmt was nicht.“ Also da, wo man es einsehen kann. Wo es nicht geht, gibt es dann die berühmt-berüchtigte Reißleine, wo dann eben der Mitarbeiter eine Möglichkeit hat, bevor er jetzt ein defektes Produkt weitergibt im Prozess, würde er erst mal den Prozess anhalten. Komplett, für alle.

Oliver Ratajczak: Ich habe mal am Fließband gearbeitet, irgendwie zu Schülerzeiten noch. Da habe ich auch mal den roten Knopf gedrückt, weil die Maschine hat plötzlich Sachen, Proben rausgespuckt, die eigentlich nicht vorne rauskommen sollten. Aber da wusste ich auch noch nicht, was ich machen sollte. Ich habe gedacht, „Oh, Mann, wenn das jetzt so weitergeht, gute Nacht.“ Spannend.

Michael Retzlaff: Genau, aber da darfst du natürlich nicht kommen und sagen, „Oh, warum hältst du die Linie an? Das kostet mich, weiß ich nicht, x-tausend Euro pro Minute“, und „Bist du denn bekloppt“, sondern du musst halt sagen, „Vielen Dank. Super, dass du angehalten hast, du hast verantwortlich reagiert. Und was ist jetzt hier die Situation?“ Und das wäre jetzt so ein Normal-Zustand, wo man eben, über diese Beobachtung, über das, ich meine, er bekommt dann natürlich Freiräume. Er hat dann wirklich mal Freiraum und kann sich überlegen, wie kann ich jetzt hier arbeiten, die Themen in meinem Bereich verbessern?

Oliver Ratajczak: Wann macht er denn das? Weil der steht doch acht Stunden am Fließband sozusagen? Nein, der nicht. Der ist ja der, der arbeitet ja sowieso.

Michael Retzlaff: Der Mitarbeiter, der am Grundprozess arbeitet nicht, nein. Der Mitarbeiter-im-Prozess, der würde letztendlich dann seiner Arbeit nachgehen. Auch das ist noch mal ein Thema, was sicherlich wert ist zu besprechen, nämlich die Arbeit an sich. Da denken ja auch viele, „Mensch, wenn ich Lean mache, dann muss ich ja schneller arbeiten, schneller schrauben.“ Darum geht es ja gar nicht, sondern es wird sehr viel Wert auf Ergonomie gelegt, sehr viel Wert auf wenig Wechsel in diesen Phasen zwischen Anspannung und Entspannung. Dieses Typische „Ich muss jetzt Gas geben, und dann kann ich wieder nichts tun, weil irgendwas fehlt. Dann muss ich wieder schnell Gas geben, und dann muss ich wieder warten.“ Und das macht die Leute ja mürbe. Ja, eigentlich ist dieses System, wie wir es leben, menschenverachtend.

Oliver Ratajczak: Ja, du sagtest gerade, das muss alles im Fluss sein, da ist man ja sozusagen selber auch im Flow. Weiß man ja selber, wenn man da mal drin ist, wie produktiv man da sein. Und das ist ja eigentlich schon ein toller Ziel-Zustand. Nur, tja, menschenverachtend, das ist mal echt ein hartes Statement, muss ich sagen. Aber, ich sehe viele Unternehmen, und das Wort, das fällt mir manchmal auch ein.

Wie groß ist das Engagement deiner Mitarbeiter?

Michael Retzlaff: Ich habe sogar Zahlen. Ich habe mal parallel dazu mir einfach mal die aktuelle Gallup-Studie angeguckt. Wo ja das Engagement der deutschen Arbeitnehmer abgefragt und abgebildet wird. Sehr empfehlenswert zu lesen, aber auch eher schwere Kost 🙂 von den Ergebnissen. Und zwar hast du nur 15 Prozent der Mitarbeiter, die eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen haben.

Oliver Ratajczak: Ja. 15 Prozent, das ist ja eine Bankrotterklärung sondergleichen.

Michael Retzlaff: Ja. Oder andersrum, 71 Prozent haben eine geringe emotionale Bindung. Oder platt gesagt, die machen nur noch Dienst nach Vorschrift.

Oliver Ratajczak: Und der Hebel, der da drinstecken würde, diese 71 Prozent zu motivieren, oder mal sinnvoll arbeiten zu lassen, der ist ja gigantisch. Kann man sich mal vorstellen.

Michael Retzlaff: Absolut. Und das sind 26 Millionen Menschen in Deutschland. Nur mal so. Also, wie gesagt, ich bin fast hintenübergefallen. Wenn du die Zahlen liest, es ist erschreckend.

Oliver Ratajczak: Ja, aber wir haben das doch schon immer so gemacht. Und wir machen jetzt ein bisschen schneller und ein bisschen mehr, und dann machen wir halt noch einen Urlaub, Urlaub kann jetzt natürlich keiner nehmen, ist klar, wir müssen noch mal ganz schnell. Dann führen wir ein neues IT-System ein, dann wird alles besser, und so. Ja, das wird halt alles nicht so richtig besser. Gefühlt. Aber wie soll man denn? Wenn ich jetzt verantwortlich wäre und ich hätte einen großen Konzern, und ich sehe jetzt diese Studie, und ich weiß, im Zweifelsfall bei mir sind es vielleicht nicht 71 Prozent, sondern vielleicht sind es nur 65 Prozent, die eigentlich innerlich gekündigt haben, wo fange ich denn da an? Sage ich „So, jetzt alles ganz neu. Jetzt machen wir alles ganz schick, jetzt hier Toyota Kata, dann geht es voran.“

Michael Retzlaff: Ja, schön wäre es.

Oliver Ratajczak: Ja, ja, es gibt keine Patentlösungen, glaube ich.

Michael Retzlaff: Nein. Wichtig ist, glaube ich, erst mal auch das Bewusstsein, dass es so ist. Dass es überhaupt auch Alternativen gibt. Ich hatte gestern, aber lass uns da besser nicht reingehen, dann werde ich wieder zu emotional. Aber im Bereich Bildungssystem kannst du ja ähnliche Überlegungen anstellen, wie wir es jetzt tun, aufs Wirtschaftssystem bezogen. Und da hatte ich eben die Diskussion

Oliver Ratajczak: Ja, da brauchen wir noch ein paar Folgen.

Michael Retzlaff: Ja, genau. Und da ging es dann drum, “Ja, mhm, ich habe ja doch ziemlich Frust, aber es ist ja eigentlich gut und eigentlich nur zu schlecht ausgestattet. Und eigentlich ist es doch das Beste, was wir haben. Und deshalb können wir es doch so lassen.“ Wo ich mir gedacht habe, „Hä?“ Ich glaube aber, wenn du nichts anderes kennst, wenn die Alternative fehlt, was soll man denn machen? Die meisten sind ja wirklich gefangen. Und das geht ja noch weiter. Gallup guckt zwar, wie fühlen sich die Leute, aber die fragen ja auch, „Wie wahrscheinlich wirst du denn in diesem Jahr gehen? Oder in drei Jahren, oder bis zur Rente bleiben?“ Und da sind dann sogar in der Tat, wenn du jetzt auf drei Jahre gehst, also „Bin ich in drei Jahren noch in meiner Firma“, ist eben diese große Mehrheit von den 71 Prozent, die eigentlich nur noch Dienst nach Vorschrift machen, davon sehen sich 63 Prozent noch in dieser Firma. Und selbst von den 14 Prozent, was ja auch schon fünf Millionen Deutsche sind, sehen sich noch 43 Prozent in drei Jahren noch in dieser Firma.

Oliver Ratajczak: Ja, man hat ja auch so seine Verpflichtung und wer weiß, bei wem anderen, und dann hat man da Probezeit, und so weiß ich, was ich habe, und dann ist das gar nicht so schlecht. Und dann gibt es so einen Spruch, „Die Wiese ist woanders auch nicht grüner“, und dann bleibe ich halt dabei.

Michael Retzlaff: Ja, letztendlich ist es ja so, weil das ja das vorherrschende Wirtschaftssystem ist. Und da kann ich am Ende erst mal nur an Entscheider und Führungskräfte appellieren, sich zumindest mal mit Alternativen auseinanderzusetzen. Und man kann ja schon in seinem Bereich einiges bewirken. Ob man jetzt eine Toyota Kata in aller Schönheit einführt, ich meine, Toyota hatte ja auch ein paar Jahrzehnte Zeit dafür. Ist jetzt sicherlich, wenn du so einen Dorffußballverein mit irgendeinem Champions-League-Platzierten vergleichst, auch unfair. Aber auch da kann man ja gewisse Sachen zumindest mal übernehmen. Ich bin kein Fußballverein, aber du kannst dich zumindest mal regelmäßig zum Training treffen und mal

Oliver Ratajczak: Mal anfangen. Und das Ziel vor Augen haben vielleicht.

Michael Retzlaff: Genau. Und das fände ich schon gut, wenn das mal zumindest ankommt bei den Führungskräftekollegen.

Oliver Ratajczak: Aber das Problem ist, wie soll ich sagen? Du sagtest ja, die haben auch ein paar Jahrzehnte dafür gebraucht, das vermisse ich oft. Also in mittelständischen Unternehmen, die zwar Inhaber-geführt sind, sehe ich das häufiger, weil die halt sagen, „Mein Ziel ist es, diese Firma gut an meine Enkel weiterzugeben“, oder an die Kinder. Wenn aber jetzt ein neuer CEO da ist, mit einem Vertrag über fünf Jahre, wenn ich dem jetzt komme, „Wenn du das hier machst, in zwanzig Jahren wird es total geil“, da ist der aber relativ schnell weg mit der Aufmerksamkeit. Also die brauchen ja immer die Low Hanging Fruits und das muss ja immer hier ganz schnelle Effekte haben. Das Problem ist halt, wenn deswegen niemand anfängt langfristig zu denken, kann einem das auch kurzfristig ganz gut auf die Füße fallen, glaube ich.

Michael Retzlaff: Absolut. Und es geht ja teilweise soweit, dass wir da ja sogar noch Geld dran knüpfen. Wir sagen ja, „Was nehme ich mir für dieses Jahr vor, und übrigens dafür gibt es Geld.“

Oliver Ratajczak: Ja, ja, klar. Ja, Ziel-Systeme, da können wir auch noch eine Podcast-Folge dazu machen. Da läuft ja auch sowas von viel schief. Ja, aber wir wollen ja jetzt nicht nur unken. Also ich meine, es ist halt einfach wichtig, viel zu kennen. Wie du schon sagtest. Und genau das war es ja, als wir gesprochen haben, habe ich gesagt, „Komm, dazu machen wir eine Folge.“ Kann man nicht vielleicht einfach so spontan umsetzen, aber man kann sich damit mal beschäftigen, und mal drüber nachdenken, was kann ich in meinem kleinen Bereich, vielleicht bin ich ja nur ein Teamleiter, vielleicht bin ich ein Abteilungsleiter, vielleicht auch ein Bereichsleiter? Ich weiß auch, dass hier mindestens ein CEO zuhört, weil ich den persönlich kenne.

Michael Retzlaff: Ja, schöne Grüße. Das ist jetzt die Chance.

Oliver Ratajczak: Genau. Vielleicht, „Was kann ich in meinem Bereich mal tun?“ Und ein Riesenhebel ist wahrscheinlich auch Transparenz, oder? Und sozusagen nicht Fehler bemängeln und unter den Teppich kehren, sondern einfach mal Offenheit zu leben. Das ist genau das, was ich die ganze Zeit immer predige. Es ist halt nichts, was von heute auf morgen hilft, aber ich glaube, langfristig ist dann super viel drin.

Michael Retzlaff: Es hat mit Kultur zu tun, mit Menschen und mit allen Vor- und Nachteilen. Aber ich finde, wir nutzen die Vorteile viel zu selten. Wir haben so einen Erfahrungsschatz, gerade in den untersten Hierarchien. Das ist so unglaublich, dass wir den nicht nutzen. Und wenn wir uns zumindest mal bewusst machen, dass es sowas gibt, wie ein Zielbild und einen Ist-Zustand, und dass wir dann sagen, „Okay, diesen Weg, den kenne ich nicht. Keine Ahnung. Aber lass uns gemeinsam mal, uns in die Richtung entwickeln.“ Dann ist fast egal, wie du das System nennst. Nennen wir es wissenschaftliche Denkweise.

Oliver Ratajczak: Ja. Aber Ziele haben sie doch alle? Jeder hat doch Ziele? Meistens immer so „Zehn Prozent Umsatz mehr als letztes Jahr.“

Michael Retzlaff: Ja, das könnte ein aufgeschriebenes Ziel in einem wirtschaftlichen Unternehmen sein.

Oliver Ratajczak: Habe ich schon mal gesehen, so ist es nicht.

Michael Retzlaff: Ja, ich meine, „Wie mache ich Ziele richtig?“, wäre dann die nächste Podcast-Folge. Aber am Ende geht es ja drum, sind es Ziele, die die Mitarbeiter in dem Bereich, den es betrifft, verstehen? Vielleicht sogar selbst mitbeeinflusst haben? Und selber Bock haben, die zu erreichen? Die müssen noch nicht mal smart formuliert sein, sondern einfach nur im Team gefunden, zusammen ermittelt, und dann hast du da einen ganz anderen Hebel schon dahinter.

Oliver Ratajczak: Glaube ich auch. Und genau dieses „Man kann ja einfach mal sprechen, so dass es auch jemand versteht“. Also ich sage mal, manche Unternehmensziele, wenn ich da mit Leuten spreche, sieben Etagen tiefer, die haben ja keine Ahnung, was das heißen soll. Aber auch gar keine.

Michael Retzlaff: Ja, da gibt es diesen Zielentfaltungsprozess, Hoshin Kanri, ein Toyota-Produktionssystem, dass du dann auch wirklich von der allerobersten Ebene bis nach unten diese Kette systematisch durchgehst.

Oliver Ratajczak: Das würden aber viele Unternehmen, die ich kenne, die klassisch arbeiten, auch von sich behaupten, dass sie genau das tun. Die würden auch sagen, „Das zahlt ihr alles auf das große Ziel ein. Guck mal hier, Excel-Tabelle, und so, da Zahl, da Zahl. Hier. So.“ Aber ich glaube, das ist eben nicht so einfach. Und so eine Podcast-Folge, wo wir jetzt schon reichlich viel Zeit rumhaben, für eine normale Länge, was ich aber sehr wichtig und gut finde. Ich glaube, man muss sich mit dem Thema einfach beschäftigen und dazu braucht man im Zweifelsfall Zeit. Da muss man sich mal rausnehmen. Und das ist nichts, was man mal so Wikipedia, jetzt hier „Toyota Kata, kurz gelesen, ah, verstehen, ah, Zielbild. Wir machen jetzt nicht mehr Zielbild, wir machen jetzt Toyota Kata. Also die Ziele sind nächstes Jahr zehn Prozent mehr.“ Ich glaube, das geht halt nicht.

Michael Retzlaff: Und los geht es.

Oliver Ratajczak: Sondern da muss man sich schon mal ein bisschen mehr Gedanken dazu machen. So, das war jetzt unser Plädoyer zum Sonntag sozusagen. Liebe Führungskräfte, guckt mal, was es da draußen alles noch gibt. Mir hat es bis jetzt super viel Spaß gemacht. Wir sind schon in dieser Folge ziemlich am Ziel angelangt, sage ich mal. Hast du noch irgendwas, was du anderen Führungskräften mit auf den Weg geben willst? Vielleicht Führungskräften in dynamischen Branchen, in dynamischem Umfeld, was sollten die mal tun?

Michael Retzlaff: Sollten offen sein dafür, dass das System, was sie bislang kennengelernt haben, nicht das einzige ist. Und dass die Systeme, in denen sie denken, leben und arbeiten, Menschen beinhalten, und dass die allermeisten Menschen einfach nur zufrieden sind, wenn sie sich einbringen können, wenn sie sich kreativ entfalten können, und ich sage mal ein bisschen platt, wenn sie Spaß und Freude an ihrer Arbeit haben.

Oliver Ratajczak: Was, Spaß? Wir sind hier zum Arbeiten, nicht zum Spaß haben. 🙂 Das wird ja manchmal vorgeworfen. Das scheint ja ein deutsches Problem zu sein, so international, man darf keinen Spaß haben. Bin ich ja ein ganz anderer Freund von, also ich glaube, das ist ein riesiger Hebel. Wenn man sich vorstellt, wie viel Leute sagen, „Ich habe innerlich gekündigt, ich sitze hier warm und trocken, mir ist das egal“, nachgewiesen mit Umfragen, mit richtigen Zahlen, nicht irgendeine selbstgebastelte Studie, dann muss man eigentlich mal umdenken. Und im Zweifelsfall die, die es bewegen können, sind halt die Führungskräfte. Herzlich willkommen, da seid ihr wieder angesprochen, liebe Führungskräfte. Denkt drüber nach. Und ich glaube, dein Tipp war richtig Gold wert und super. Ich danke dir sehr.

Oliver Ratajczak: Wo können die Mitarbeiter, wo können die Mithörer, die Hörer noch ein bisschen mehr über dich erfahren? Vielleicht falls sie dich mal kennenlernen wollen. Gibt es da irgendwas, wo sie mal schauen sollten?

Michael Retzlaff: Ja. Also den Mitarbeitern, denen steht immer die Tür frei. Allen anderen gerne auch, wenn sie mich mal anrufen. Ich habe eine Homepage, wo so ein bisschen was steht, nichts Großes. Das wäre dann michael-retzlaff.de.

Oliver Ratajczak: Werde ich verlinken.

Michael Retzlaff: Danke sehr. Oder bin auch relativ aktiv bei LinkedIn. Ja, ich denke, das sind so Kanäle, da sollten wir zueinander finden, wenn es denn sein soll.

Oliver Ratajczak: Schön. Finde ich. Also mir hat es Spaß gemacht und ich bin sehr sicher, dass das nicht die letzte Folge mit dir war.

Michael Retzlaff: Ja, freue ich mich. Sehr gern.

Oliver Ratajczak: Ich danke dir sehr und wünsche dir noch einen schönen Tag. Und sage mal, bis bald.