"Projektleitung ist die Königsdisziplin des Führens!"

Im lockeren Gespräch über Führung, fachliche Expertise, Empathie, Delegieren, die Königsdisziplin des Führens, Projektbudgets, kooperative Führung, Selbstbestätigung, Expertenstatus, Stromberg, Deadlines, Wichtigkeit, Dringlichkeit, Nein-Sagen, Priorisierung, Podcasting und das Tagesgeschäft.

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Der Inhalt dieser Folge zum Lesen

Oliver Ratajczak: Schön, dass du heute wieder dabei bis. Heute wieder eine neue Folge aus der Reihe “Auf einen Kaffee mit …”. Und mit wem treffe mich heute? Heute treffe ich mich mit einem der erfolgreichsten Podcaster in der Kategorie Wirtschaft, ein Redner und Geschäftsführer-Coach. Heute auf einen Kaffee mit Bernd Geropp. Hallo Bernd!

Bernd Geropp: Hallo Oliver!

Oliver Ratajczak: Freut mich, dass du direkt zugesagt hast. Als ich gesagt habe, ich fange mal mit Interviews an in meinem Podcast.

Bernd Geropp: Ja, Oliver – ein Kaffee mit Dir, immer!

Oliver Ratajczak: (lacht) Auch wenn er leider nur virtuell ist. Wir müssen das mal öfter hinbekommen beim richtigen Kaffee.

Bernd Geropp: Genau.

Oliver Ratajczak: Aufgeschoben ist nicht aufgehoben. Für die Leute die dich nicht kennen – vielleicht sagst du mal was zu dir selber. Wer bist du so? Wo kommst du her? Was machst du so? Wieso findet man dich überall zumindest bei iTunes?

Bernd Geropp: (lacht) Ich habe 2013 mit dem Podcasten angefangen. Mein Podcast ist “Führung auf den Punkt gebracht!”, das heißt, dort erzähle ich alles rund um Führung. Und ähnliche wie du habe ich auch hin und wieder Interviewgäste dabei. Meine eigentliche Ausrichtung ist, dass ich Geschäftsführer-Coach und Führungstrainer bin, auch hin und wieder auf der Bühne stehe als Speaker und sehr viel im Onlinebereich unterwegs bin. Das heißt, ich habe eine Online Leadership-Plattform, wo ich Leuten helfe, die in die erste Führungsrolle kommen, denn es ist gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig ein Problem, dass du beispielsweise der beste Programmierer bist und dann sagst: “Chef! Wir wachsen hier. Ich brauche Gruppenleiter für meine Entwicklung!”, während du als Entwicklungsleiter sieben Leute beaufsichtigen musst und sagst: “Moment mal, das habe ich ja nie gelernt!”, worauf der Chef erwidert: “Ich auch ja nicht – also mach!”. Das heißt, die fallen ins kalte Wasser rein. Und mir ist es damals ähnlich gegangen. Ich hatte ein Start-up, da habe ich das sowieso nicht gemacht. Und dann machst du natürlich viele Fehler – Fehler, die du eigentlich vermeiden könntest, wenn du jemanden hast, der sagt, dass es gibt ein paar sinnvolle und nicht sinnvolle Sachen gibt, wenn du Führung machst. Und diese vermittle ich in dieser Leadership-Plattform.

Oliver Ratajczak: Das ist ziemlich toll, denn du sagtest, bei kleineren Unternehmen hast du diesen Effekt öfter. Ich habe auch bei Konzernen beobachtet, dass Leute, die fachlich irgendwie besonders auffallen, dann in der nächsten Beförderungsrunde – naja – „daran glauben müssen“, will ich jetzt nicht sagen, aber dann eben plötzlich in Führungsposition kommen, …

Bernd Geropp: Das stimmt!

Oliver Ratajczak: …fachlich brillant sind, aber im Zweifelsfall emotional oder mit Menschen gar nicht können, oder nur eingeschränkt – schon erstaunlich! Man lässt die Leute Abitur machen, schickt sie durchs Studium, dann arbeiten sie irgendwie Jahre lang in einem Konzern oder einem Unternehmen, sind fachlich immer besser, und dann passiert plötzlich ein Kehrtschwenk – jetzt noch Leute dabei, oder Fachlichkeit ganz weglassen und nur noch Leute führen. Das finde ich schon krass.

Bernd Geropp: Ja, das sieht man leider auch bei großen Unternehmen. Der Vorteil den du manchmal bei den großen, gut aufgestellten Unternehmen hast, ist, dass diese zumindest ein Trainingsprogramm für die Führungskräfte haben, was aber dann über mehrere Wochen geht. Zumindest früher war das so. Heute wird das leider immer mehr abgespeckt. Das prinzipielle Problem hast du schön beschrieben. Die ganze Ausrichtung ist eigentlich so, dass gesagt wird, dass du gut sein musst, in dem was du tust. Also der Spezialist, der beste Experte wird befördert. Das heißt aber keineswegs, dass derjenige dann geeignet ist, zu führen, weil das etwas ganz anderes ist als dessen Ausrichtung. Und da tun sich wirklich viel schwer. Das ist eine sehr große Herausforderung. Gerade wenn du ein guter Experte bist, fällt es dir extrem schwer, nachher beispielsweise zu delegieren.

Oliver Ratajczak: Und wenn ich selbst weiß, dass ich es schneller und besser hinbekomme, dann mache ich es im Zweifelsfall mal eben schnell selbst, bevor ich es erklärt habe.

Bernd Geropp: Genau, das sind so die typischen Sprüche. Und vor allem haben die meisten nicht auf dem Schirm, dass es eben auch etwas mit dem Ego und mit der Selbstbestätigung zu tun hat. Wenn ich der Experte bin, dann hole ich mir meine Selbstbestätigung auch dadurch. Wenn ich jetzt neu in die Führungsrolle komme, ohne dies vorher gelernt zu haben, dann werde ich zwangsläufig Fehler machen und mich unwohl fühlen. Unbewusst passiert es dann, dass ich dann lieber doch wieder in meine Expertenrolle zurückschlüpfe, aus der ich mir meine Selbstbestätigung hole, denn die bekomme ich da sehr einfach. In meiner Manager- oder neuen Führungsrolle bekomme ich diese viel schwieriger, weil ich etwa wieder Feedback falsch gegeben oder da wieder einen Fehler gemacht habe. Zwangsläufig passieren dir normalerweise erst einmal Fehler, wenn du etwas Neues machst. Und mit diesem Schritt tun sich viele schwer.

Oliver Ratajczak: Wie soll ich es sagen? Ich hatte einmal einen Auftraggeber, bei dem ich externer Projektleiter war. Ich hatte total unter Dampf gestanden. Und irgendwann meinte dieser zu mir: “Was machst du dich denn so verrückt? Du bist doch nur Projektleiter!”.

Bernd Geropp: (lacht)

Oliver Ratajczak: “Was jetzt? Wie?” Und genau solche Ähnlichkeiten sehe ich manchmal auch bei Führung. Ist es besser, wenn man Führungskraft ist, und fachlich nicht so tief im Thema steckt?

Bernd Geropp: Das würde ich jetzt nicht unbedingt sagen. Beides hat seine Vor- und Nachteile. Es kommt darauf an, wie du damit umgehst. Doch bevor wir darauf eingehen, hinsichtlich Projektleitung ist eigentlich die Projektleitung – wenn man es richtig nimmt – die Königsdisziplin des Führens, da ich nicht die disziplinarische Verantwortung habe, aber auch nicht die disziplinarischen Möglichkeiten. Ich kann nur wirklich über Führung die Mitarbeiter erreichen, durch Inspirieren und Überzeugen, also das, was eigentlich wirklich gute Führung ausmacht. Und wer also einmal etwa ein größeres Projekt an mehreren Standorten geleitet hat und die Leute da in das Projekt hineingebracht hat und so ein Projekt zum Erfolg macht, der hat schon sehr viel Führungserfahrung bekommen, ohne vielleicht offiziell den Titel einer Führungskraft hatte.

Oliver Ratajczak: Ich mache ja Projektmanagement seit ewigen Zeiten. Wie es eben häufig so ist, ist das Budget ja gar nicht vorgesehen. Und im Rahmen des Projekts merkt man dann: “Oh Mann! Wir brauchen hier und da noch Hilfe.” Die Abteilung haben wir noch gar nicht eingebunden.

Bernd Geropp: Genau.

Oliver Ratajczak: Dann geht es eben immer darum, diese irgendwie zu überzeugen: “Sieh mal! Es ist eine echt gute Sache, wenn du jetzt nochmal zwei Stunden Überstunden machst. Bitte, bitte!”

Bernd Geropp: Ja, wenn du es hinbekommst, die Leute auf deine Seite zu bekommen, dann ist das eigentlich Führung. Und das Faszinierende für mich ist immer – wenn man sich das einmal wirklich so abstrakt vorstellt, das Thema Führung – es sagen immer alle: “Ja, jemand der führt, der ist aktiv. Der geht nach vorne!”. Das ist eigentlich nicht richtig. Derjenige, der folgt, ist aktiv. Denn er entscheidet, ob er dir folgt oder nicht. Derjenige, der führt, geht nach vorn. Und er kann hoffen, dass er alles richtig macht, dass er inspiriert, und so weiter, und die anderem ihm folgen. Aber der aktive Part kommt eigentlich durch diejenigen, die folgen. Ich kann nur etwas anbieten und hoffen, dass ich das so gut verpackt bekomme und so die Leute überzeuge, dass sie sagen: “Ja, ich glaube, dass es Sinn macht, ihm zu folgen.”. Und das ist eben die Königsdisziplin bei der Projektführung.

Oliver Ratajczak: In einer Linie sozusagen ist es hingegen eher anders, denn da ist eben klar: Mein Vorgesetzter ist mein Vorgesetzter, und dem habe ich zu folgen… Und ab und zu hören wir auch mal auf die anderen Vorgesetzten. Das ist sozusagen ganz klar vorgezeichnet. Da kann man ja nicht wirklich unbedingt immer wählen, es sei denn, man macht einfach nicht, was einem gesagt wird.

Bernd Geropp: Das stimmt. Auch da gilt eigentlich das Gleiche, gerade in der heutigen Zeit, dich täglich auf die disziplinarische Ordnung zurückzuführen: “Ich bin der Chef, und ich sage wo es langgeht!”. Wenn du so weit schon bist oder sein müsstest, dann hast du eigentlich schon verloren. Du musst durch deine Art die Leute überzeugen. Dabei ist egal, ob du ein Projekt führst, oder ob du selbst eine disziplinarische Leitung hast. Das, was wir heute hauptsächlich machen, ist ja kooperative Führung. Und zwar machen wir das deswegen, weil eben nicht mehr alles genau vorgegeben ist. Im besten Fall wissen deine Mitarbeiter mehr als du, weil sie viel näher am Kunden, an der Entwicklung oder Ähnlichem dran sind. Also musst du kooperativ führen. Die andere Art der Führung, das quasi fast Militärische. Das Vorgeben von Sachen “Par Ordre Mufti” ist für ganz bestimmte Aufgaben noch sinnvoll, also wenn es wirklich um einfache Aufgaben geht, oder um Aufgaben, die du dir vorher absolut überlegen konntest, während man extrem unter Zeitdruck steht, beispielsweise nicht nur im Militär, sondern auch bei der Feuerwehr, aber auch in einer Firma. Nehmen wir einmal an, du bist irgendwo in einer Firma Produktionsleiter, und auf einmal explodiert etwas an einer Maschine, und ein Feuer entfacht, welches Menschen verletzt. Da kannst du nicht großartig kooperativ vorgehen und etwa sagen: “Ich müsste Sie da mal inspirieren.”, das geht nicht. Da ist ganz klar vorgegeben: Dies und das wird getan. Das ist auch richtig. Und das muss übrigens auch nicht unbedingt vom Produktionsleiter ausgehen. Das kann dann einer sein, der das alles gelernt hat, “was passiert im schlimmsten Fall?”, und derjenige übernimmt diese Führung und wird quasi der Feuerwehrhauptmann, der genau sagt, wo es langgeht. Diese Art der direkten Führung ist dann in so einem Fall wichtig. In unserer heutigen Zeit haben wir allerdings in der Regel nicht solche Aufgaben. Das ist die Ausnahme. Das Normale ist, dass wir Aufgaben haben, bei denen der Mitarbeiter mehr wissen sollte, näheren Kontakt zum Kunden hat, und dadurch mehr weiß. Das heißt, denjenigen kann ich eigentlich nur kooperativ führen. Und da kommt jetzt – wir haben es ganz am Anfang schon erwähnt – die Schwierigkeit hinzu, dass der Experte in einem bestimmten Bereich sich deswegen so schwer tut mit dieser kooperativen Führung, und somit sehr schnell wieder in diese Direktive zurückfällt, da er schließlich alles genau weiß oder zu wissen glaubt. Je mehr ich allerdings darauf fokussiere, wirklich zu führen, desto weniger kann ich nachher der Experte sein und in jedem Detail noch Bescheid wissen. Es ist nicht mehr meine Aufgabe. Das ist die Aufgabe meiner Mitarbeiter.

Oliver Ratajczak: Und das ist natürlich ein riesiges Problem, denn das hat man im Zweifelsfall gelernt. Man ist stolz auf das, was man kennt. Das hast du ja… gerade schon gesagt. Selbstbestätigung gibt es überall. Und dann zu sagen: “Ich muss mich nicht mehr darum kümmern.”, das ist, glaube ich, extrem schwierig.

Bernd Geropp: Genau, das Loslassen ist schwierig.

Oliver Ratajczak: Ich habe vor kurzem mit einem uralten Freund gesprochen, den ich aus dem Studium kenne. Ich bin ja Chemiker, und er auch. Und er sagte, dass es sein größter Fehler war, die ganze Zeit versucht zu haben, irgendwie fachlich unterwegs zu sein, obwohl er eigentlich immer zwischendurch hätte führen sollen. Er ist vor zwei Jahren nämlich genau in so einer von dir geschilderten Situation gewesen. Was ich mit ihm diskutiert habe! Er hat also immer genau die Sachen gesagt: “Mensch! Aber die verstehen dies und das nicht.”, und, “Ich weiß das auch!”, doch eben das ist Führung – total verrückt eigentlich. Beim Thema Führen und Chef denke ich oft einmal an Stromberg. Der ist ja gerade das andere Extrem und kann ja weder begeistern, noch hat er fachliche eine Ahnung. Aber vielleicht kann er eher noch begeistern, als dass er fachliche Ahnung hat. Bei ihm finde ich es manchmal ganz erstaunlich, denn witzigerweise sind die Stromberg-Charaktere nicht wirklich ausgedacht. Im wahren Leben begegnet man diesen ja. Und dann denke ich immer: Autsch! Wie kann es denen passieren, dass gerade er in die Führungsposition gekommen ist? Woran liegt denn das? Also, richtige Zeit? Richtiger Ort? Fachliche Qualifikation oder Führungserfahrung? Wonach wird da entschieden?

Bernd Geropp: Ich denke, die Schwierigkeit in allen Unternehmen ist, dass alle unter Zeit- und Ergebnisdruck stehen. Wie wähle ich aus, ob jemand die Fähigkeit hat zu führen? Erst einmal muss ich Vertrauen in denjenigen haben. Wie baue ich Vertrauen auf? Er hat in seiner bisherigen Rolle sehr gut funktioniert. Er hat die Expertise. Also mache ich ihn zum Chef. Daraus resultieren diese Sachen. Dann kommen natürlich noch andere Sachen dazu. Es gibt Leute, die ich vielleicht nach oben bringe, mir aber nicht gefährlich werden sollen, wenn ich Chef bin. Das sind dann nicht so gute Führungskräfte, die dann merken, dass sie sowieso nur auf der zweiten Ebene sind und glauben, sowieso nicht allzu doll zu sein. Dann bin ich also ein B-Mitarbeiter. Dann hole ich mir lieber einen B- oder C-Mitarbeiter als einen A-Mitarbeiter, da dieser womöglich mitbekommt, dass ich nicht so gut bin. Richtig gute Führungskräfte versuchen also auch Leute auch an sich zu binden, die besser sind als sie. Und da fängt es häufig schon an. Und die zweite Sache ist, dass man sich natürlich auch Zeit nehmen muss. Das ist das, was ich immer sage. Man muss mehr führen als managen, oder versuchen den Fokus mehr auf die Führung zu legen als aufs Managen. Das bedeutet, dass ich Zeit investieren muss. Und die größte Schwierigkeit, die eine Führungskraft hat – das sehe ich immer wieder, egal auf welchem Level – Führung ist zwar wichtig, hat aber keinen Termin, keine Deadline. Managen und Sacharbeiten sind immer fremdgesteuert. Führung ist selbst gesteuert. Fremdgesteuert heißt, dass da irgendwo jemandem eine Deadline festgelegt wird. Ich muss an die Steuer. Dies und das muss abgegeben werden. Der Bericht muss dringend an den Kunden raus. Die Abteilung XY erwartet dies und das und braucht das etwa bis zum 04.07. Überall gibt es eine Deadline. Und dadurch stecke ich in diesem Hamsterrad fest. Ich muss mich also bewusst dafür entscheiden, aus dem Hamsterrad auszusteigen und mir Zeit für Führung zu nehmen. Denn es passiert gar nichts, ob ich mit meinem Mitarbeiter jetzt oder erst morgen spreche. Es hat nur langfristige Auswirkungen, wenn ich das nicht mache. Ob ich meine Strategie heute erarbeite oder nächste Woche – es steht kein Termin dahinter. Das ist alles selbst bestimmt. Deswegen fallen alle Sachen, die mit Führung zu tun haben, sehr häufig hinunter. Dann passieren langfristig so Sachen wie, dass man nicht die richtigen Leute befördert, dass man auf einmal gute Leute hat, die gehen, weil man sich nicht ausreichend um diese gekümmert hat.

Oliver Ratajczak: Ich habe es öfter beobachtet, dass Leute dann in eine Führungsposition gekommen sind und dann erst einmal total überrascht waren. Wie du es gerade sagtest: “Geh weg von der Fachlichkeit, gehe hin in Richtung Führung!”. Aber dann gab es natürlich Vorgaben von der Personalabteilung. Was die plötzlich alles neue Aufgaben hatten! Die mussten dann Eins-zu-Eins-Meetings mit Ihren Mitarbeitern machen, Eins-zu-Eins-Jahresgespräche, Berichte schreiben, Protokolle schreiben und gegenseitige Teamvorgaben. Die waren dann komplett überfordert von jetzt auf gleich, allein mit diesen ganzen Regularien. Das war eben weit weg von Selbstbestimmtheit.

Bernd Geropp: Ja, aber der Punkt ist: Wenn ich Führungskraft bin, muss ich akzeptieren, dass Erwartungen an mich herangetragen werden. Und ich weiß jetzt schon, dass ich diese nicht alle erfüllen können werde. Ich muss auswählen und fokussieren. Je höher du kommst, desto schlimmer wird es. Du kannst also jeden Tag nach Hause gehen und sagen: “Ich habe bestimmte Sachen und Erwartungen nicht erfüllt.”. Und es ist normal, das zu akzeptieren. Vor allem wenn du vorher reiner Sachbearbeiter warst, einen bestimmten Raum hattest und dich einmal aufgeregt hast: “Der Chef verlangt immer viel zu viel!”, doch eigentlich nimmt das nur zu, die Erwartungen von deinen Mitarbeitern, von deinem Chef und von den Kunden. Es ist immer viel mehr da als die Zeit, die du haben solltest, um alles zu machen und dich um alles zu kümmern. Das ist aber der Normalzustand. Das bedeutet, dass es eine ganz wichtige Sache. Du musst entscheiden: Was ist wichtig und dringend? Was muss ich machen? Und was muss ich nicht machen? Was lasse ich liegen? Was delegiere ich? Das ist jeden Tag aufs Neue eine Entscheidung, die du treffen musst. Fokus – das verstehen auch viele nicht – heißt, dass wir uns schon darauf konzentrieren müssen, doch ist das einfach gesagt. Viel wichtiger ist, dass bis zu zehn Sachen Nein sagen muss. Das muss ich bewusst tun. Das heißt auch, dass ich Erwartungen enttäuschen. Wenn jetzt beispielsweise von oben zig Regularien hinunterkommen, dann sage ich, dass das Schwachsinn ist. Ich muss mich hier um ein wichtiges Feedback-Gespräch mit meinem Mitarbeiter kümmern. Ich kann hier jetzt nicht diesen komischen Bericht abarbeiten. Also mache ich ihn nicht. Was passiert im schlimmsten Fall? Ich habe nur 24 Stunden, und ich sollte auch nicht mehr als 40 bis 50 Stunden in der Woche arbeiten. Es kann einmal ein bisschen mehr sein, doch kann ich es nicht dadurch erreichen, dass ich versuche, effizienter zu werden und noch mehr arbeite. Damit wird die Arbeit schlechter. Die eigentliche Entscheidung ist: Ich muss fokussieren – und Nein sagen.

Oliver Ratajczak: Nein sagen.

Bernd Geropp: Genau. Das klingt einfach, ist es aber überhaupt nicht.

Oliver Ratajczak: Und das fällt schwer, ist aber eben etwas ganz anderes. Früher wurden fachliche Aufgaben, im Zweifelsfall Vorgänge, Kundenvorgänge, kleine oder größere Projekte oder Ähnliches bearbeitet. Dabei ging es darum, dass alle Eingänge zum Erfolg erledigt werden mussten.

Bernd Geropp: Ja, beziehungsweise, ich kann damit zu meinem Chef gehen und sagen: “Chef, was soll das jetzt? Jetzt habe ich hier drei Sachen, die ich gar nicht kann. Entscheide du bitte, was am wichtigsten ist! Dann fange ich damit gern an!”. Das ist die Art, wie ich mich als “Sachbearbeiter” dieser Sache bis zum gewissen Grad entledigen kann. Als Chef kann ich das nicht mehr. Als Chef ist es meine Aufgabe, Prioritäten zu setzen. Das heißt auch, dass ich Nein sagen muss zu Sachen. Somit kann es auch einmal vorkommen, dass ich zu Sachen Nein sage, die von oben kommen, oder dass ich diese abfedere oder etwas sage: “Das geht nicht! Punkt. Das macht keinen Sinn!”. Das muss ich jeden Tag aufs Neue entscheiden. Und das ist schon nicht einfach.

Oliver Ratajczak: Sehr weise Worte in sehr kurzer Zeit hier! Ich hoffe, dass die Hörer genau zugehört haben, weil ich die Erkenntnis extrem wichtig finde, dass Führung sozusagen nicht gleichbedeutend ist mit Fachlichkeit. Das ist grundsätzlich anders. Und man darf nicht überrascht sein, wenn man unverhofft in eine Führungsrolle kommt, und plötzlich ist alles ganz anders, während die Welt für einen zusammenbricht – wahrscheinlich wie bei mir damals, als ich von der Grundschule mit tadellosen Noten ins Gymnasium gekommen bin und meine erste 4- abgeholt habe.

Bernd Geropp: (lacht)

Oliver Ratajczak: Das ist schon so ein ähnliches Gefühl…

Bernd Geropp: Ja, das kann man wohl vergleichen. (lacht)

Oliver Ratajczak: Oh, mein Gott – ist für mich die Welt zusammengebrochen! Und das war auch noch in Deutsch. Aber ich habe es dann trotzdem geschafft. (lacht)

Bernd Geropp: (lacht)

Oliver Ratajczak: Über genau solche Themen sprichst du ja in deinem Podcast.

Bernd Geropp: Ja, ich habe mich Ende 2009 selbstständig gemacht, nachdem ich lang im mittleren Management bei einem großen Unternehmen tätig war. Und da ich vorher schon einmal ein Start-up gegründet, dieses damals fünf Jahre geleitet und dann verkauft hatte, war es so in mir, dass ich wieder etwas Eigenes machen wollte. Irgendwann war es dann so, dass ich auch nicht mehr mit der Strategie des Vorstands so übereingestimmt hatte. Dann war für mich der Punkt, dass ich etwas anderes machen muss. Und für mich kam da nur noch infrage, mich wieder selbstständig zu machen. Dazu muss ich sagen, dass das also die zweite Selbstständigkeit war. Am Anfang dachte ich: Hey, das funktioniert ja auch gut. Ich hatte zwei bis drei größere Projekte. Danach ist es aber eher heruntergebrochen. Auf einmal hatte ich keine Kunden, oder zu wenige. Und was macht man dann normalerweise? Man macht Kaltakquise – “Schönen guten Tag! Gut, dass ich Sie anrufe. Sie brauchen mich. Hallo? Sind Sie noch dran?”.

Oliver Ratajczak: (lacht)

Bernd Geropp: (lacht) Hat nicht funktioniert. (lacht) Nein, also ich habe mich mit der Sache dann durchaus ein bisschen näher beschäftigt. Und ich weiß, dass das auch funktionieren kann. Nur bei mir hat es nicht funktioniert. Ich glaube, dass es auch sehr stark mit der Kaltakquise zusammen, und ob dir das liegt oder nicht. Und ich habe einen innerlichen Widerwillen gehabt und habe dann gedacht, dass es auch etwas anderes geben muss und habe dann eben mit Bloggen, Newsletter angefangen. Ich habe YouTube-Videos gemacht. Ich habe alles Mögliche getan, nur um nicht Kaltakquise zu machen. (lachend) Das hat ein bisschen was gebracht. Mit der Zeit baust du dir etwas auf. Doch den richtigen Sprung hat es nicht gegeben. Erst als ich dann im Jahr 2013 in London auf so einem Mastermind war, hatten die mir gesagt: “Mensch, mach doch einen Podcast! Das gibt es so noch nicht über Leadership, also Führung, in Deutsch.”, und dann habe ich gesagt: “Ich habe schon Videos gemacht, das bringt doch alles nichts. Das ist alles viel zu lang.”, “Nein! Mach das! Du bist quasi in einem blauen Ozean.” Das war das Beste, was mir passieren konnte. Und innerhalb von drei Monaten ist der Podcast dann ziemlich abgegangen. Nachdem ich das dann ein paar Monate gemacht hatte, kam ich schließlich an den Punkt, an dem ich mich überhaupt nicht mehr mit Kaltakquise beschäftigen musste. (lacht)

Oliver Ratajczak: Aber so ein Podcast ist ja trotzdem Arbeit.

Bernd Geropp: Klar, aber es ist eine andere Art der Arbeit.

Oliver Ratajczak: Genau. Und diese liegt dir definitiv besser.

Bernd Geropp: Richtig. Genau darum geht es.

Oliver Ratajczak: Das zeigt ja, dass es richtig ist. Das finde ich extrem cool. Also wenn man einmal so in die iTunes-Charts hineinschaut, dann sieht man dich ja praktisch überall, sowohl bei den Podcasts an sich als auch bei den einzelnen Episoden. Da kommt ein kleiner Kopf auf dem Podcastcover vorbei.

Bernd Geropp: (lacht)

Oliver Ratajczak: Respekt! Das finde ich wirklich toll. Du hast vor Kurzem gepostet, dass du 700 Bewertungen für deinen Podcast bei iTunes gesammelt hast.

Bernd Geropp: Genau.

Oliver Ratajczak: Das muss man erst einmal schaffen. Und die Bewertungen sind nicht irgendwelche, sondern, sie sind ziemlich gut. Ich kann euch nur ans Herz legen, euch die einmal anzuhören. Wie heißt er denn?

Bernd Geropp: Der heißt “Führung auf den Punkt gebracht!”. Ich habe jetzt etwas über 200 Folgen. Da es so gut läuft, mich der englische Markt eigentlich schon immer fasziniert hatte, zumal ich früher sehr viel international unterwegs war, und das nun das Einzige ist, das mir in meiner Ausrichtung momentan ein wenig fehlt, werde ich jetzt im September auch mit einem englischen Podcast starten, der “Leadership Made Easy” heißt. Dieser sollte ab September auch im iTunes zu finden sein.

Oliver Ratajczak: Aufregend! Also da werde ich auf alle Fälle reinhören. Das hört sich echt toll an. Hättest du einen Tipp für Mitarbeiter, die demnächst in eine Führungsrolle wechseln, einen, den du direkt mitgeben könntest, wie etwa zu sagen: “Mach es so, dann fällt es dir nicht so schwer.”?

Bernd Geropp: Ja, ich denke, dass es das Wichtigste ist, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Das klingt erst einmal komisch, da Führung auch mit anderen zu tun. Bei Führung geht es jedoch erst einmal darum, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Was sind meine Werte? Wofür stehe ich? Wie bekomme ich es hin, dass das auch außen klar wahrgenommen wird. Das ist kein Fähnchen im Wind, sondern, der er steht für seine Werte. Die andere Sache, sich also mit sich selbst in der Art zu beschäftigen, ist wichtig. Und die zweite Sache – diese habe ich vorhin schon genannt: Achte darauf, dass du nicht im Tagesgeschäft untergehst! Nimm dir immer Zeit, – ich sage da immer – in einen Hubschrauber zu gehen, sich quasi so ein wenig zu überlegen: Oh! Jetzt bricht hier glatt alles Mögliche zusammen. Jeder will alles Mögliche. Wie priorisiere ich? Die wichtigste Herangehensweise ist es zu wissen, wie man seine Zeit richtig einsetzt. Als Führungskraft ist das noch wichtiger als beim normalen Mitarbeiter. Wenn ich nämlich meine Zeit nicht richtig einsetze und priorisiere, dann sind ja meine Mitarbeiter, für die ich verantwortlich bin, verloren. Es kommt darauf an, genau zu sehen, was gerade wichtig ist – nicht, was dringend ist! – sondern eben was wichtig ist. Was bringt mich und das Unternehmen, meine Abteilung und meine Mitarbeiter langfristig nach vorn? Diesen Spagat kann man natürlich nicht nur langfristig mit Strategie und Führung halten. Natürlich bin ich als Führungskraft auch im Tagesgeschäft involviert, doch ist darauf zu achten, dass man sich die Zeit – die Auszeit – nimmt, sich mit Führung zu beschäftigen und nicht nur zu managen.

Oliver Ratajczak: Das ist ein toller Tipp, wie ich finde. Und ich glaube, diesen sollten sich viele Leute einmal beherzigen – und nicht nur diesen. Auch deinen Podcast sollten sie auch einmal hören. Du hast zu Beginn erst etwas von deiner Leadership-Plattform erzählt. Vielleicht willst du dazu noch ein paar Sätze sagen?

Bernd Geropp: Ja, das habe ich eben mitbekommen. Und deswegen ist es gerade bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der Fall, dass diese das dann sehr hemdsärmelig machen und auch etwa sagen: “Ich habe hier jetzt einfach keine Zeit, meinen neuen Gruppenleiter wochenlang auf irgendwelche Schulungen zu schicken. Wir müssen Geschäft machen und profitabel sein.” So etwas habe ich anfänglich mitbekommen und dann eben gesagt: “Gut, dann machen wir eben einmal einen Tag lang Workshop.” Diese Workshops sind auch gut angekommen. Das hat mir schon Spaß gemacht. Nur ist da nichts hängengeblieben. Nach einem halben Jahr konntest du da dann hin, und nichts ist passiert. Mit Führung ist das ähnlich wie beim Sport. Du brauchst immer wieder Impulse. Es bringt nichts, wenn du dich einmal am Wochenende richtig auspowerst. Jetzt bin ich sportlich, und das war es. Nein, Führung lernst du über Monate. Dazu brauchst du regelmäßige Inputs und verschiedene Arten von Inputs. Bei mir in der Online-Leadership-Plattform gibt es verschiedene Videos. Du bekommst einmal pro Woche E-Mails von mir, mit denen ich dich immer anhand kleiner Aufgaben durch diese Sachen führe. Es gibt einmal pro Monat ein Webinar. Man kann mir jederzeit E-Mails mit Fragen schicken, die sich natürlich ergeben und ich dann beantworte. Man kann auch ein Skype-Coaching mit mir vereinbaren. Beispielsweise habe ich einen schwierigen Mitarbeiter, und ich weiß nicht weiter. Zwar habe ich mir bereits Gedanken darüber gemacht, doch reicht mir das per E-Mail nicht aus. Also will einmal mit Bernd sprechen. Das mache ich für diejenigen, die bei mir in der Leadership-Plattform sind. Was richtig gut ankommt – das hatte ich anfänglich vollkommen unterschätzt – sind Treffen. Alle zwei Monate bin ich also in irgendeiner Stadt. Für Freitag abends um 19 Uhr lade Leute aus der Leadership-Plattform, die Lust und Zeit haben, zu Essen und Trinken ein. Meistens werden wir dann irgendwann abends vom Wirt rausgeschmissen, weil wir die ganze Zeit einfach nur quatschen. Das Interessante dabei ist, dass die Leute nicht nur sagen: “Da sehe ich den Bernd das erste Mal, den ich sonst nur im Podcast oder in der Leadership-Plattform höre.”, das ist am Anfang vielleicht. Viel interessanter ist für die Leute, dass da etwa zehn andere Leute sitzen, welche die gleichen Herausforderungen haben, aber in einem ganz anderen Umfeld sind, in einer anderen Firma. Und die können sich jetzt miteinander austauschen. Das ist teilweise ein anderer Austausch als der, wenn du im gleichen Unternehmen bist, da du keine politischen Schwierigkeiten damit hast, dich über bestimmte Dinge zu unterhalten, und dir somit einfach einmal eine Meinung von jemand anderem zu holen. Diese Kombination biete ich über zwölf Monate mit dieser Leadership-Plattform an. Es sind auch viele dabei, die das dann wiederum um zwölf Monate verlängern, hauptsächlich Leute, die sich hinsichtlich Führung weiterbilden wollen.

Oliver Ratajczak: Den Link zu der Seite verlinke ich natürlich in den Shownotes.

Bernd Geropp: Prima!

Oliver Ratajczak: Du kannst diesen jetzt gern auch noch einmal nennen.

Bernd Geropp: Am besten verwendet man meine Seite “www.mehr-fuehren.de”, da findet man alles. Oder man googelt “Bernd Geropp”. Da gibt es dann auch immer den Link auf die Leadership-Plattform. Diese öffne ich dreimal im Jahr für neue Teilnehmer. Bei Interesse trägt man sich einfach in meine Liste bei den Leadership-Impulsen oder auf der Online-Leadership-Plattform-Seite ein. Da gibt es auch so eine Möglichkeit, bei der man sich eintragen kann und informiert wird, sobald ich da wieder etwas Neues starte.

Oliver Ratajczak: Spannend. Danke dir auf alle Fälle!

Bernd Geropp: Sehr gern!

Oliver Ratajczak: Danke für das Gespräch! Ich hoffe, dass es den Zuhörern gefallen hat und sie den einen oder anderen Impuls mitgenommen haben und nun wissen, wo sie jetzt noch eine ganze Menge anderer Impulse zum Thema Führung herbekommen. Magst du den Zuhörern noch etwas mit auf den Weg geben?

Bernd Geropp: Ja, es ist die Sache, die ich anfänglich erwähnt habe. Bei Führung geht es darum, vor allem auch Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen. Und die Priorität und Entscheidung fängt bei uns selbst an. Das heißt, dass ich erst einmal lernen muss, mich selbst zu führen, bevor ich andere führe. Wenn ich mich nicht selbst führen kann, dann kann ich auch andere nicht führen. Also sollte man an sich selbst arbeiten, egal man nun Führungskraft, Projektleiter oder ganz normaler Sachbearbeiter ist. Darum geht es nicht. Führen übernimmt jeder.

Oliver Ratajczak: Ein schönes Schlusswort. Ich danke dir sehr.

Bernd Geropp: Sehr gern. Vielen Dank, Oliver!

Oliver Ratajczak: Bis bald! Tschüss!

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