„Service ist das Schmiermittel für den geschäftlichen Erfolg!“

Im lockeren Gespräch über den Chief Customer Officer (CCO) bzw. den Chief Client Officer, die Service-Profit-Chain, Call-Center- und Service-Prozesse, Kundenbindung, Freunde und Wertschätzung.

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[Oliver Ratajczak] Hallo. Schön, dass du wieder dabei bist. Heute gibt es wieder eine Ausgabe der Reihe „Auf einen Kaffee mit“, und heute treffe ich mich mit einem alten Freund, der zu einer wirklich sehr, sehr, sehr seltenen Spezies gehört, der Spezies des Chief Client Officers. Auf einen Kaffee mit Doktor Daniel Berndt. Hallo Daniel.

[Daniel Berndt] Hallo Oliver. Grüß dich. #00:00:20-0#

[Oliver Ratajczak] Freut mich, dass du direkt zugesagt hast, als ich mit dieser neuen Idee um die Ecke kam, und gesagt habe „Blickwinkel Kunde Podcast, ich würde gerne Interviews machen – bist du dabei?“ Du hast sehr schnell ja gesagt, und das hat mich sehr gefreut. Kannst du für die Leute, die dich nicht kennen, die noch nicht das Vergnügen hatten, ein bisschen etwas zu dir sagen? Wer bist du? Wo kommst du her? Nicht seit frühester Kindheit, aber grob, damit man dich einschätzen kann. Und warum bist du CCO?

[Daniel Berndt] Klar, gerne. Ich bin gelernter Bankkaufmann, habe viele Jahre bei der Deutschen Bank gearbeitet, habe nach der Ausbildung berufsbegleitend studiert, bin dort in verschiedenen Funktionen tätig gewesen. Ich habe alles einmal gemacht, das heißt Vertrieb über alle Produkte und Kundengruppen hinweg. Nach meinem Studium bin ich in die Zentrale, war erst im Bereich HR tätig, und bin dann später, wie man so schön sagt, ins Business gewechselt. Dort wurde später der Chief Client Officer der Deutschen Bank ernannt. Das war mein Ex-Chef, einer meiner Ex-Chefs. Dort in der Zentrale habe ich insgesamt zehn Jahre in verschiedenen Funktionen verbracht, zuletzt war ich tätig im Vertriebsservicecenter, beziehungsweise verantwortlich fürs Vertriebsservicecenter. Darunter waren die Bereiche Beschwerdemanagement für Deutschland und Second Level Support. Das war eine Einheit, eine Support-Einheit: Wenn die Filialen nicht mehr weiterwussten, technische, rechtliche Fragen hatten, haben sie sich dort hingewandt, und von meinen Leuten Support bekommen. Die haben sich teilweise in Kundengespräche eingeklinkt. Das war eine ganz spannende Truppe. Weitere Bereiche, die bei mir lagen, waren das konzernweite Vorschlagswesen und die Vertriebskommunikation. Ich hatte damals zwei Chefs, den Chief Client Officer und den Chief Administrative Officer, CAO. Beide gibt es heute leider nicht mehr in der Form, das waren erstaunliche Personen. Aber da sieht man wieder einmal, dass Rollen in großen Organisationen an Personen hängen. Ich will nicht sagen, dass das ein Grund ist, warum die Bank unklar aufgestellt ist im Privatkundenbereich, aber es ist bestimmt nicht gut, keinen Chief Client Officer mehr zu haben.

[Oliver Ratajczak] Das glaube ich ebenfalls. Deswegen habe ich am Anfange gesagt, dass du eine sehr, sehr seltene Spezies bist. Ich beobachte in vielen Unternehmen, dass es den nicht gibt. Dass eine Firma den hat und dann abschafft, das ist noch einmal ein ganz anderes Thema. Ich habe mir einmal die Definition des Chief Client Officers oder Chief Customer Officers bei Wikipedia rausgesucht. Ich lese sie einmal kurz vor: „Der CCO ist diejenige Person im Management, meist Vorstand, die sich hauptsächlich um Kundenangelegenheiten kümmert, und hierfür verantwortlich zeichnet. Dies sind in der Regel alle Tätigkeiten rund um den Vertrieb, von der Kundenstrategieentwicklung und -ausrichtung, der Top-Kundenbetreuung, der Repräsentationsaufgaben, Vertriebssteuerung, und -controlling, Kundenbeschwerden, Steuerung der Rückgewinnung, et cetera.“ Alles rund um den Kunden. Ich finde, das besondere ist, dass das einer ist, der den Hut für den Kunden auf hat. Man hat den Eindruck, dass der Kunde im Lauf seines Kundenlebenslaufs durch diverse Abteilungen wandert: Dann hat er Kontakt zum Marketing, dann hat er Kontakt zum Vertrieb, dann gibt es Kundenserviceprobleme. Das sind immer verschiedene Zuständigkeiten. Nach meiner Definition ist der Chief Customer Officer der, der da drüber sitzt und aufpasst, dass der Kunde ein anständiges Erlebnis hat.

[Daniel Berndt] Genau. Man muss ergänzend zu meiner Vorstellung sagen: Ich bin seit fünf Jahren in der Startup-Welt, mehr als fünf Jahre sogar. Und ich fand es bemerkenswert, dass ich mithelfen durfte, ein Unternehmen von Stunde null mit aufzubauen. Das ist die Raisin GmbH, die unter anderem hinter weltsparen.de steht, ein Zinsportal, beziehungsweise mittlerweile eine Investmentplattform für Privat- und Geschäftskunden. Es war von Anfang an meine Aufgabe, die Kundenorientierung in der Organisation zu verankern. Und wie du gesagt hast: Ein Chief Client Officer hat verschiedenste Rollen. Bei uns ist es ebenfalls so. Ich bin nicht nur der Feel Good Manager, der dafür verantwortlich ist, dass es Kunden gut geht. Das ist eine meiner Rollen. Ich habe als Mitglied des Managementteams eine geschäftliche Verantwortung, und – wir sind nicht karitativ unterwegs – muss mit drauf achten, dass wir Geschäft machen mit den Kunden. Das heißt, es ist manchmal ein Spagat, es sind widerstreitende Interesse, gerade mit Abteilungen wie Marketing und Vertrieb, die nicht immer die gleichen Interessen haben wie ich oder meine Abteilung. Aber am Ende ist es entscheidend, dass wir ein gemeinsames Ziel haben. Und das Ziel heißt: Geschäftlicher Erfolg mit möglichst vielen loyalen Kunden. Das würde jeder unterschreiben. Der Weg dahin ist nicht immer eindeutig und nicht immer im Gleichschritt. Manchmal muss man sich aneinander reiben, das gehört genauso dazu. Ich habe BWL studiert, das heißt, ich weiß seit Studienzeiten, dass es in arbeitsteiligen Organisationen verschiedene Funktionen mit widerstreitenden Interessen gibt. Jetzt erlebe ich die Praxis. Aber es ist alles sehr freundschaftlich. Es ist nicht vergleichbar mit Konzernen, was Politics und ähnliches angeht. Das heißt, alles, was im weiteren Sinne mit dem Kunden oder mit Bestandskunden zu tun hat, liegt in meinem Verantwortungsbereich. Und das ist schön, weil den kann ich eigenständig weiterentwickeln.

[Oliver Ratajczak] Du sagtest gerade ein Wort, Bestandskunden. Und darüber hinaus, oder? Gehören Interessenten ebenfalls zu dir, zu deiner Verantwortung?

[Daniel Berndt] Im Service ja. Und Marketing stimmt sich mit mir zur Akquisitionsstrategie ab. Aber bei uns, wir haben ein spezielles Geschäftsmodell. Wir sind ein Finech, wir akquirieren schwerpunktmäßig über die Onlinemarketingkanäle. Das heißt, da ist Marketing hauptverantwortlich, die haben das meiste Knowhow. Aber die Strategie ist mit mir abgestimmt.

[Oliver Ratajczak] Gut. Dein besonderer Vorteil war: Du kommst aus einer Konzernwelt, und dann ging es los auf der grünen Wiese. Du bist bei Stunde null mit eingestiegen bei der Raisin, oder?

[Daniel Berndt] Genau. Genau.

[Oliver Ratajczak] Das ist schön, dann kann man sich auf dem Reißbrett die ganzen Prozesse ausdenken, sie so malen, wie sie am besten wären. Wenn man aber ein bestehendes Unternehmen hat, und auf die Idee kommt, dass das mit Kunden nicht so richtig funktioniert, ist es eine große Herausforderung, zu sagen „Wir implementieren einen Chief Customer Officer, einen Chief Client Officer, der oben drüber sitzt, und überall reinspielen darf.“, oder?

[Daniel Berndt] Ja, das gilt aber für nahezu jede Funktion. Man tut sich immer leichter, wenn man das von Anfang an mit berücksichtigt, mit implementiert. Aber du hast Recht: Es ist beim Chief Customer Officer – oder Chief Client Officer, wie ich mich nenne, ein bisschen kürzer – so, dass es die größte Schnittstellenfunktion in einem Unternehmen ist. Alle haben irgendwie mit Kunden zu tun.

[Oliver Ratajczak] Nach Möglichkeit.

[Daniel Berndt] Ja. Ja, idealerweise. In einer kundenorientierten Organisation. Und da bin ich verantwortlich dafür, die nicht nur zu bauen, sondern laufend zu erhalten. Wir wachsen relativ schnell. Das heißt, da besteht eine gewisse Gefahr, wenn man da nicht dranbleibt, dass sich Dinge in falsche Richtungen entwickeln. Dazu gehört aber letztendlich nicht nur der Servicebereich. Ich verantworte bei uns den Servicebereich, aber ich verantworte ebenfalls das Thema Kundenstrategie, Kommunikation, Prozesse, die im weiteren Sinne mit dem Kunden zu tun haben, und, was ganz spannend ist, die Betreuung aller unserer Banken, weil das großen Impact auf den Endkunden hat, und wir die Bank selber als unseren Kunden betrachten. Das sind B2B Kunden auf der Plattform. Wir haben mittlerweile über 50 Stück. Und die wollen wir gut servicen und in einer starken Relationship an uns binden. Das liegt ebenfalls in meinem Verantwortungsbereich. Ich habe nicht nur den Blick auf den Endkunden, der bei uns abschließt, sondern außerdem auf die Plattformkunden, die ihre Produkte bei uns anbieten.

[Oliver Ratajczak] Ein bisschen angelehnt an den Stakeholder-Relationship-Managementansatz „Kümmere dich um alle Stakeholder, die du im Unternehmen hast.“ Aber bei euch ist das zweigeteilt in B2C Kunden, Endkunden, und B2B Kunden.

[Daniel Berndt] Richtig. Das ist deswegen so geschnitten worden, weil alles, was die Banken auf unserer Plattform machen, unmittelbare Auswirkungen auf die Kunden hat. Das heißt, es ist in meinem Interesse, dass die Operations möglichst einheitlich und elegant laufen, damit der Kunde ein Plattformerlebnis hat, egal, ob er bei Bank A oder Bank B anlegt. Und das ist eine riesen Herausforderung bei über 50 Banken aus über 18 Ländern mit Corebanksystemen, Legacy Systemen, kulturellen Unterschieden, unterschiedlichen Prozessen, und so weiter. Das ist durchaus eine Herausforderung.

[Oliver Ratajczak] Das kann ich mir vorstellen. Warum ich am Anfang noch einmal drauf gekommen bin, dass es ein Unterschied ist, auf der grünen Wiese anzufangen, zu starten, und gleich den Kundengedanken mit rein zu bringen, oder später in eine große, gewachsene Organisation hineinzugehen, und zu sagen „Jetzt implementieren wir die Rolle des Chief Customer Officers oder Chief Client Officers.“: Der kann prinzipiell in andere gewachsene Strukturen reingreifen. Und wie ich viele Unternehmen kennengelernt habe, gibt es da Silos: Marketing spricht nicht so richtig mit Vertrieb, und keiner mag den Kundenservice, weil der immer nur Geld kostet – ich übertreibe, du kennst mich – der sitzt aber oben drüber und kann jedem auf die Finger hauen. Deswegen ist das eine Rolle, die man erfüllen muss im Sinne von „Ich halte etwas aus und reibe mich an denen und es gibt Diskussionen.“

[Daniel Berndt] Genau. Es ist spannend, zu sehen – das hatte ich bereits in der Bank erlebt – dass viele immer über den Kunden reden, aber wenn es darum geht, Verantwortung in Richtung Kunde zu übernehmen, sind sie schnell auf den Bäumen. Da haben sie gehörigen Respekt davor, weil das nicht einfach ist. Aber die Kundenorientierung in der Organisation wirklich durchzusetzen, Dinge aus der Sicht des Kunden zu betrachten, das ist nicht so einfach. Das fliegt vielen nicht intuitiv zu. Das heißt, da ist es meines Erachtens wichtig, eine eigene Rolle zu implementieren. In der Bank war das teilweise frappierend, wenn wir da in größeren Projekten saßen, und es beispielsweise um Kundenkommunikation ging: Die Fachabteilung hat einen ersten Vorschlag gemacht, ich lese den Brief und sage „Den verstehen vielleicht alle hier im Raum, aber kein Kunde.“, und werde mit großen Augen angeschaut. Ich weiß nicht, wie oft ich es gesagt habe, ich kam mir vor wie eine tibetanische Gebetsmühle „Ihr müsst aus der Sicht des Kunden denken. Ihr seid selber bei vielen Unternehmen, Dienstleistern Kunde. Versucht euch in die Lage zu versetzen. Rechtsbegriffe, komplizierte Formulierungen, Fachbegriffe sind nicht angesagt, weil ein normaler Kunde die nicht versteht. Das müsst ihr erklären.“ Das Ziel ist es, möglichst einfach zu formulieren, elegant zu formulieren – so, dass der Kunde es versteht. Aber da ist nicht so einfach.

[Oliver Ratajczak] Und trotzdem präzise.

[Daniel Berndt] Ja, trotzdem präzise. Aber, und da bin ich mit meinen Leuten dran: Wir können nicht jeden Einzelfall der Kommunikation abdecken. Was bei Raisin teilweise passiert ist ganz witzig zu beobachten: Wir haben diametrale Ansätze. Marketing legt einen Textvorschlag vor, drei Zeilen. Kundenservice legt einen Textvorschlag vor, drei Seiten. Und die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen. Der Kundenservice versucht, jeden Einzelfall in der Kommunikation abzudecken, hat teilweise vorauseilenden Gehorsam „Kunden könnten sich beschweren, wenn wir das und das und das nicht schreiben.“ Dann ist es meine Aufgabe, den Impact oder das Risiko abzuschätzen, das entsteht, wenn man an der einen oder anderen Stelle nicht zu stark ins Detail geht. Da sehe ich mich als Vermittler zwischen den Abteilungen, zwischen meinen eigenen Abteilungen und anderen Abteilungen. Und ich sehe mich als Kundenanwalt. Das heißt, mir als Manager ist klar, dass wir nicht jeden Einzelfall lösen können. Das wäre schlimm. Wir arbeiten in der IT mit agilen Methoden. Wenn ein Kunde ein IT-Problem hat, kann ich nicht alle (unv. #00:14:19-0#) in jeder Form und ständig eskalieren, weil dann werden die Entwickler oder die Kollegen, die sich darum kümmern, ständig aus ihren Routineaufgaben rausgerissen, Termine verschieben sich, die Zeitplanung wird über den Haufen geworfen, und wie das alles heißt. Das heißt, ich muss hergehen und mir genau anschauen: Welcher Fall ist so virulent, welches Problem ist so groß, dass wir das jetzt tatsächlich in die IT reinspielen müssen, weil wir hier eine Lösung brauchen? Oder zu welchen Kunden müssen wir sagen „Lieber Kunde, sorry, wir haben gerade keine Lösung für dein Problem.“ Offene und ehrliche Kommunikation. Das ist nicht immer einfach, aber ich glaube, dass wir das ganz gut machen, das zeigt zumindest das Kundenfeedback, weil wir von Anfang an sehr, sehr viel Wert auf Service gelegt haben. Gerade im Banking ist es so, dass die Finanzkrise viel Vertrauen zerstört hat, insbesondere im Geschäft mit Privatkunden. Jetzt starten wir als digitaler Anbieter ohne Filialen, ohne direkten Draht zum Kunden über Face-to-Face Kommunikation. Die Kunden – insbesondere die ältere Generation, die bei uns schwerpunktmäßig anliegt – sind es gewohnt, in Bankfilialen zu gehen, persönliche Ansprechpartner zu haben. Und das müssen wir ein Stück weit ausgleichen in unserem Modell mit besonders gutem Service. Deswegen ist bei uns Service ein Schmiermittel, um geschäftlichen Erfolg zu gewährleisten. Und das haben wir von Anfang an so berücksichtigt. Das heißt, wir haben nicht von Anfang an gesagt, wie viele Unternehmend das machen, „Wir gehen da möglichst günstig ran.“ oder „Wir schauen, dass wir da sparen.“, sondern das Gegenteil war der Fall: Wir haben sehr stark in guten Service investiert. Und das zahlt sich heute aus.

[Oliver Ratajczak] Das freut mich. Mit der Botschaft haben wir uns vor ich weiß gar nicht wie vielen Jahren kennengelernt. Das war im Umfeld Beschwerdemanagement.

[Daniel Berndt] Das muss acht Jahre her sein, dass wir uns kennengelernt haben.

[Oliver Ratajczak] Verrückt. Du bist so einer, wo ich immer denke, dich kenne ich bereits seit dem Kindergarten, aber es sind nur acht Jahre.

[Daniel Berndt] Wir haben dasselbe Wertegerüst, und da denkt man immer, man kennt sich seit Kindesbeinen. Ist doch schön.

[Oliver Ratajczak] Ja, finde ich ebenfalls toll. Vor allen Dingen finde ich es toll, dass sich bei euch diese Investition in Service auszahlt. Häufig erlebe ich in Unternehmen, dass Service etwas Nachgelagertes ist, „das muss man machen, wenn sich ein Kunde beschwert“. Und dann jammern alle herum, dass das Geld kostet und teuer ist, und dann sucht man sich günstige Call Center, die im Zweifelsfall schlechte Qualität abliefern. Dabei, finde ich, gehört der Service als rudimentärer Bestandteil vorne ins Produkt eingepreist. Nur viele Unternehmen scheinen das nicht zu machen. Die sind nachher immer überrascht, wenn Serviceansprüche des Kunden kommen, machen vorne aber einen Murks am Produkt.

[Daniel Berndt] Ja, genau, sehe ich genauso. Aber was ist guter Service? Aus der Sicht des Kunden gedacht/ Das ist immer am wichtigsten. Bei allen Problemen, die wir haben, zitiere ich immer Helmut Thoma „Dem Fisch muss der Wurm schmecken, nicht dem Angler.“ Wenn das Kundenfeedback gut ist, und der Kunde zufrieden und loyal ist – das können wir messen, das sehen wir in den Zahlen – haben wir unseren Job gut gemacht. Darauf sollte man sich nicht ausruhen. Das ist harte Arbeit, man muss das tagtäglich bestätigen. Aber es ist beruhigend, zu wissen: Der Service kommt gut beim Kunden an. Und dann muss man genauer überlegen. Das ist ebenfalls der Bereich, den du vorhin angesprochen hast, Kundenstrategie, Servicestrategie. Das hängt für mich eng zusammen. Wie ändern sich womöglich Bedürfnisse durch Veränderungen im Geschäftsmodell durch demografischen Wandel, das heißt sozioökonomische Faktoren? Aber die Basis von Service ist eine Philosophie, die ich versucht habe, von Anfang an zu verankern. Und meine Philosophie im Service – du kennst sie – ist ganz klar die Service Profit Chain. Heskett und Kollegen, die dieses Modell vor einigen Jahren entwickelt haben, sagen, dass der zufriedene Mitarbeiter dafür sorgt, dass die Kunden ein sehr, sehr gutes Serviceerlebnis haben, und dadurch Loyalität und Profitabilität entstehen. Am Ende muss das Unternehmen Geld verdienen. Das heißt, wo wir stark ansetzen, ist bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Wir haben den Service zwar an ein Unternehmen ausgelagert, weil wir als kleines Startup agil und flexibel sein müssen, aber wir steuern diesen Service sehr eng mit eigenen Leuten mit viel Kraft, mit viel Geld. Wir sind da täglich dran, auch ich persönlich. Aber mir ist ganz, ganz wichtig, dass die Kollegen dort das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden, weiterentwickelt zu werden, dass die motiviert sind. Und das wirkt sich auf die Kunden im Service aus. Davon bin ich fest überzeugt. Das zeigen die Ergebnisse.

[Oliver Ratajczak] Genau, ich wollte gerade sagen: Man kann messen, dass ihr da nicht Geld rausschmeißt im Sinne von „Wir investieren zu viel in Service.“, sondern dass ihr das genau richtig macht. Und du gehst noch einen Schritt weiter. Du sagst nicht nur „Wir buchen ein Call Center dazu, und da nehmen wir nicht das ganz billigste, sondern ein teureres.“, sondern du sagst, dass es euch wichtig ist, wertschätzend mit denen umzugehen, weil die dann gut für uns und mit unseren Kunden arbeiten.

[Daniel Berndt] Genau. Aber wichtig ist dann, dass ich sie teilhaben lasse an dem, was wir vorhaben. Das heißt, ich erzähle ihnen viel. Die bekommen Zahlen geliefert, aber ich erzähle ihnen, was wir vorhaben, welche Produkte kommen, was vielleicht ein bisschen schwieriger in der Kommunikation wird. Wir haben zum Beispiel mit einem reinen Festgeld angefangen, weil wir möglichst einfach starten wollten. Das Festgeld wird fällig, der Kunde kann verlängern oder ein anderes Angebot auswählen. Nach viereinhalb Jahren am Markt haben wir festgestellt, dass die Prolongationsquoten bei ein und derselben Bank relativ niedrig sind, was mit der Zinsstruktur zusammenhängt. Die Zinsstruktur allgemein hat sich nach unten entwickelt, aber außerdem bei vielen Banken. Wir haben mittlerweile 130.000 Kunden ungefähr auf der Plattform. Das heißt, wenn ich ein attraktives Angebot habe, geht das weg wie warme Semmeln. Aber Banken haben dann teilweise zu schnell zu viel Liquidität, mit der sie nicht arbeiten können, das heißt, sie senken wieder die Zinsen, halten die Zinsen vielleicht niedrig. Das heißt, wenn Kunden dann ins Prolongationsfenster kommen, sehen die „Ah, nein, der Zins ist relativ unattraktiv. Aber die haben ja hier noch ein paar mehr Anbieter.“ Das ist der Vorteil bei uns als Plattform. Du kannst mit einer Anmeldung bei allen anlegen. Und dann sieht der „Ah, eine andere Bank hat bessere Zinsen – da wechsle ich doch einfach mit zwei Klicks da rüber.“ Dann sagt Bank A „Naja, wäre ganz schön gewesen, wenn ich einmal mehr Kunden halten kann.“ Und da haben wir jetzt versucht, prozessual damit umzugehen, und haben da das eine oder andere Feature eingeführt. Das ist teilweise ein bisschen schwieriger im Sinne der Kommunikation Kunden zu verkaufen. Nehmen wir das Beispiel Autoprolongation. Ich habe vorhin gesagt, dass wir Banken ebenfalls als Kunde betrachten. Und der Kunde ist immer König. Wenn die Bank uns sagt „Wir hätten gerne ein Autoprolongationsfeature.“, nehme ich das auf, überlege, wie ich das bei uns gut umsetzen kann, IT-technisch, prozessual, in der Kommunikation Richtung Service und Richtung Kunde, weil Autoprolongation ist nicht per se zu verteufeln. Da geht es nicht drum, jemanden über den Tisch zu ziehen, weil er nicht merkt, dass sein Geld verlängert wird, und er niedrigere Zinsen bekommt. Das würden wir nie auf dem Rücken der Kunden austragen. Sondern es geht am Ende darum: Wie kann ich den Prozess so bauen, dass er transparent ist für den Kunden, dass der Kunde weiß „Okay, ich kann jederzeit ausoptieren. Aber wenn ich nichts mache, verlängert sich das zum dann entsprechend geltenden Zins.“? Ich muss es transparent machen. Und da habe ich dem Service frühzeitig die Angst genommen, dass sich da hunderte, tausende von Kunden beschweren werden. Ich habe gesagt „Wenn wir das vernünftig einsteuern, bekommen wir das hin.“ Und dann erfüllen wir letztlich die Anforderungen der Bank als Kunde, und die Anforderungen des Endkunden, der wissen will „Woran bin ich? Und was kann ich tun, um beispielsweise da raus zu optieren?“

[Oliver Ratajczak] Du hast ein sehr wichtiges Wort gesagt: Transparenz. Darum geht es. Den Kunden über den Tisch zu ziehen, und ihm etwas unterzuschieben, ist keine Option. Das hat weder mit Wertschätzung zu tun, noch mit Kundenservice. Und wenn das einem auffällt, erzählt er das allen Freunden und kommt garantiert nicht wieder. Prolongation bedeutet, das Geld, das nach einem Jahr oder nach der Laufzeit abläuft, wieder anzulegen. Es kann sein, dass Leute so viel Geld haben, dass sie sagen „Ich muss das auf diverse Banken verteilen, und will damit möglichst wenig Aufwand haben.“ Denen ist mit so einer automatischen Verlängerung geholfen. Die wollen damit nichts zu tun haben. Und im Zweifelsfall ist denen ihre eigene Zeit so viel wert, dass sie sagen „Komm, stör mich bitte nicht wegen 100 Euro im Jahr.“

[Daniel Berndt] Genau das war der Effekt. Einige Kunden sagen sogar „Endlich habt ihr das Feature entwickelt“ Ein paar Kollegen im Service haben sich verwundert die Augen gerieben „Hey, das funktioniert ja doch!“ Ja, seht ihr? Aber wir haben die Organisation vernünftig drauf vorbereitet.

[Oliver Ratajczak] Ja, und das ist wichtig. Da beißt sich die Katze in den Schwanz: Wenn man in größeren Unternehmen einzelne Silos hat, die nicht richtig miteinander sprechen, der eine denkt sich ein Produkt für den Kunden aus, und der Kundenservice wird nachher von Beschwerden überrollt – das kann nicht funktionieren. Dann gibt es Wellenbewegungen, Service ist überfordert, et cetera, die Erreichbarkeit ist schlecht. Das ist alles Mist. Wenn man das aber von vornherein durchdenkt und als ganzheitlichen Organismus sieht, wie du das scheinbar tust, finde ich es großartig. Und das ist genau die Botschaft, die ich immer versuche, da draußen zu vermitteln. Daniel, es war einmal wieder schön, mit dir zu reden. Ich könnte noch stundenlang weitermachen, und wir können das gerne noch einmal fortsetzen hier in dieser Runde. Ich hoffe inständig, dass es den Hörern gefallen hat, und dass sie eine Menge mitnehmen konnten. Möchtest du den Hörern noch irgendetwas mit auf den Weg geben? Dann wäre das jetzt die richtige Zeit.

[Oliver Ratajczak] Ich hoffe ebenfalls, dass es allen gefallen hat. Und wichtig ist mir: Alle, die im Service oder mit Kunden zu tun haben – betrachtet die Kunden als Freunde, und fragt sie, was sie gerne hätten und was sie sich wünschen, und versucht dann, über eine transparente Kommunikation maximal viel davon umzusetzen. Dann habt ihr es geschafft, dass so eine Freundschaft ein Leben lang hält, wie bei Oliver und mir, und sich am Ende alle glücklich fühlen.

[Oliver Ratajczak] Ein wunderschönes Schlusswort. Ich danke dir sehr und wünsche euch allen noch einen schönen Tag, und dir ebenfalls.

[Daniel Berndt] Tschüs. 🙂

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