Von Omnisophie, über Fahrradfahren zum CDBDKIO - dem Chief Digital Big Data und Künstliche Intelligenz Officer 🙂

Im lockeren Gespräch über einen bunten Blumenstrauß an Themen: Omnisophie, Philosophie, Bestimmung, die Naturkonstante 15 %, die drei verschiedenen Haltungen im Leben, den Unterschied zwischen Idee und Definition, Kindererziehung, Mut und Risiko, Abteilungsklone, Mitarbeiterführung, fehlende Vielfalt, Commitment des Top-Managements, Innocenter, Startups, Fahrradfahren, Fehlerkultur, Innovation, das Finden des Gleichgewichts, Sinnlosigkeit von Imitation, Willen, den eigenen Weg, über das Keck-sein, Meisterschaft, die Begabung angehört zu werden, Intrapreneuring, Ernsthaftigkeit, den CDBDKIO - den Chief Digital Big Data und Künstliche Intelligenz Officer, das Besetzen von Themen, Disruption, Antworten, Fragen und konkrete Probleme, Digitalisierung, neues Business, Telefonkabel, Autobahnen, konkrete Anforderungen…

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Diese Folge zum Nachlesen

Oliver Ratajczak: Liebe Hörer! Nach fast 25 Folgen des Blickwinkel Kunde Podcasts werde ich diesen Podcast um ein weiteres Format erweitern. In diesem Format treffe ich mich mit interessanten Leuten, und werde mit ihnen in lockerer Atmosphäre plaudern. In der Vorbereitung habe ich mich gefragt: Wer wäre mein absoluter Wunschkandidat zum Start? Mit wem würde ich gerne ein paar Gedanken austauschen? Und ich habe von ihm wirklich eine Zusage erhalten. Aber wer ist es? Ich treffe mich nun auf einen Kaffee mit einem studieren Mathematiker und Betriebswirt mit Professur in Mathematik, dem ehemaligen Chief Technology Officer der IBM in Deutschland, brillanten Redner, Bestsellerautor von Büchern wie „Lean Brain Management“ und „Schwarmdumm“ und Philosoph – oder besser Omnisoph – Gunter Dueck. Herzlich Willkommen, Herr Dueck.

Gunter Dueck: Hallo, guten Morgen.

Oliver Ratajczak:Für die Leute, die Sie noch nicht kennen, wäre es super, wenn Sie etwas zu sich erzählen könnten: Wer sind Sie? Was machen Sie? Was ist Ihre Philosophie? Und warum sind Sie eher Omnisoph als Philosoph?

Gunter Dueck: Es ist bereits viel gesagt worden. Ich leide immer darunter, dass vor meinen Reden auf der Bühne die Erwartungshaltung so hoch gelegt wird, das macht mich immer noch verlegen. Ich war einmal ein kleiner, schüchterner Junge vom Bauernhof, bin da aufgewachsen. Ich bin gefühlt der Einzige oder Erste in Groß Himstedt, der das Abitur machen musste. Meine Eltern wollten das unbedingt. Ich bin als Fahrschüler zur Stadt gefahren. Die Leute haben am Weg gestanden und gesagt „Das schaffst du nicht. Du kommst immer zu spät nach Hause.“ Da hat es sich eingebürgert, dass viele hinter mir den Weg ebenfalls gegangen sind. Ich war sehr, sehr gut in der Schule. Ich wollte Dichter werden. Dazu gibt es einige Geschichten, weil ich immer sonderbar geschrieben habe. Ich habe aber dann eine Vier in Deutsch bekommen. Es war immer sehr schön und sehr überzeugend – aber es hat die Formkriterien nicht erfüllt. Das hat mein ganzes Leben beeinflusst. Heute bin ich Querdenker, das ist schön. Aber in der Schule schreibt man – Sie haben es sogar gesagt – brillant und überzeugend, aber es ist keine Erörterung. Ziel des Deutschunterrichtes ist im Grunde, zunächst die Formvorschriften einzuüben. Wenn man aber gleich auf der Stufe der höheren Meisterschaft oder sagen wir einmal des fertigen Gesellen ist, dann legt man auf Form nicht so viel Wert. Und ich habe gesagt „Leute, ihr könnt meine Aufsätze nicht versauen!“, und dann habe ich unverdrossen so weitergeschrieben, und bin mit Ach und Krach in Deutsch durchgekommen.

Oliver Ratajczak:Ich bin sehr dankbar, dass Sie damit nicht aufgehört haben. Es hätte sein können, dass Sie sagen „Okay, ich kümmere mich mehr um die Formvorschriften.“ Da wäre glaube ich viel verloren gegangen.

Gunter Dueck: Es gab einen Moment in meinem Leben, der wirklich entscheidend ist: Mitten zwischen diesen Erörterungen und diesen ätzenden Gedichtinterpretationen, wo man immer Vergänglichkeit oder irgendwelche Depressionen rauslesen musste, die ich in der Sekundärliteratur gefunden habe, wurden wir aufgefordert, ein, zwei Seiten von Tucholsky zu lesen, und so etwas Ähnliches zu probieren. Eine Satire. Das war dichterisch ein anderes Thema. Das hat keiner genommen. Und dann habe ich gesagt „Gut, dann schreibe ich eine Satire über die Hahnenkämpfe zwischen unserem Klassenprimus und der Deutschlehrerin.“, und habe ein völlig blödes Sujet genommen, wie der Fuchs im Hühnerstall von Kishon, und dann voll losgelegt. Und diese Arbeit hat die einzige, allererste, historische Eins in einer Klassenarbeit gegeben, weil man Eins nie vergab. Man meinte, das wäre wie Goethe oder so. Ich habe eine Eins bekommen. In der Abiturklasse waren dann meine Noten Vier, Vier, Drei, Eins.

Oliver Ratajczak: Das erinnert mich an mein Latein: Vier minus, Eins, Fünf in einem Halbjahr.

Gunter Dueck: Sie haben mir dann doch eine zwei gegeben, damit ich ein vernünftiges Zeugnis habe, und vom Mündlichen befreit wurde. Aber in dem Moment habe ich gewusst: Das ist deine Bestimmung. So hat das angefangen. Ich glaube, das erklärt sehr viel von meinem Leben. Ich durfte nicht Dichter werden. Das war nicht einmal angedacht, Meine Eltern sind Bauern, das kannst du vergessen. Ich hätte mich nicht einmal getraut, zu fragen, ob ich das werden sollte. Mathe konnte ich einfach so – dann bin ich nach Göttingen gegangen und habe Mathe studiert, war nach fünf Semestern mit meiner Diplomarbeit fertig, habe herumgetrödelt, weil man acht Semester machen muss. Dann habe ich meine Frau kennengelernt.

Oliver Ratajczak: Das heißt, es hatte etwas Gutes.

Gunter Dueck: Ja. Dann hatte ich wie gesagt noch andere Dinge, und habe alles Mögliche andere studiert. Ich habe einen Schein in Harmonielehre und Kontrapunkt, da habe ich einmal Musik probiert. Und dann habe ich noch ganz normal Diplom abgelegt, und habe eine Stelle in Bielefeld bekommen bei dem gefühlt Weltmeister der Informationstheorie. Das ist heute Shannon-Theorie: Das ist Codierung, was heute jetzt in Kryptographie in den Computer drin ist, diese ganzen Netzwerkprotokolle, Ethernet und so weiter.

Oliver Ratajczak: Ich bin froh, dass es die gibt. Aber verstanden? Ich sage einmal: Ich habe meine vier Mathescheine gemacht, und bin bei Statistik dann ausgestiegen.

Gunter Dueck: Das war ein ganz, ganz, ganz neues Forschungsgebiet. Darin habe ich dann habilitiert. Leider merkt die deutsche Universitäten-Landschaft nicht, dass es ein neues Fachgebiet gibt, und somit gibt es keine neuen Professuren auf dem Gebiet. Dann habe ich eine Fünfjahresprofessur bekommen, das ging von der Uni aus. Und danach gab es keine Stelle. Ich konnte mich nicht einmal prinzipiell irgendwo bewerben. Und dann bin ich zu IBM gegangen, und habe da neue Geschäftsfelder aufgedeckt. Die Leute haben gesagt „Mach etwas.“ Das war toll. Ich habe das noch in meinen Akten, die erste Jahresaufforderung, was ich machen will, Jahresziele. Dann haben sie gesagt „Schau die einmal um und mach etwas.“

Oliver Ratajczak:„Mach dich nützlich.“

Gunter Dueck: Ja. Ich hatte zunächst ein laufendes Projekt bei IBM, und dann kam mein Chef, mein allererster Chef, den ich heute noch sehr verehre – der ist jetzt mein Freund, der war dann CIO bei der Münchner Rück, Rainer Janßen, den verehre ich heute noch – der ist dann irgendwann reingekommen, und hat gesagt „Sie schauen immer so trübe, weil ich Sie zu diesem Projekt verurteilt habe. Sie denken, das wird nichts.“ Und dann habe ich gesagt „Ja, genau.“ Und er hat gesagt „Kommen Sie in mein Büro.“, und dann hat er gesagt „Warum wird das nichts?“ Dann habe ich gesagt „So und so und so und so.“ Und dann hat er gesagt, dass er sich das bereits gedacht hat, hat sofort ein Abteilungsmeeting gemacht, alle zusammengerufen, gesagt „Herr Dueck ist ab sofort Projektleiter.“, das war glaube ich im Februar, „Das Projekt wird planmäßig zum 30.4. beendet, und ihr schreibt alle einen schönen Abschlussbericht.“ Er hat gesagt „Verdammt nochmal! Wir haben Sie bei der IBM eingestellt, damit Sie richtig etwas reißen. Sie können nicht an Projekten rumtrüben, wo Sie glauben, dass das nichts wird. Jetzt machen Sie einmal.“ Und dann habe ich gesagt „Ist das wirklich so? Bekomme ich einen Freischussschein?“, und er hat gesagt „Ja! Los!“ Dann habe ich in der Industrieoptimierung und Supercomputing angefangen, was heute an der Wall Street gemacht wird mit diesen Finanzalgorithmen. Und daraus ist ein Business mit 30 Leuten geworden und ein paar Millionen Jahresumsatz. Und da habe ich meine Erfahrung her in den Jahren, weil wir versucht haben, Flugpläne für die Lufthansa oder für Condor zu machen und für Hoesch Stahlanlagen und so etwas. Tabakmischungen für Reemtsma. Lauter Optimierungsprobleme in Angriff genommen. Die Leute haben mir erklärt, was sie gerne optimiert haben wollen. Das haben wir in Formeln verwandelt und optimiert. Dann kam meistens so 20 Prozent Plus raus.

Oliver Ratajczak:Schön.

Gunter Dueck: Das ist nicht schön. Das ist überhaupt nicht schön. Das beschäftigt mich heute noch, da können wir dann drüber reden: Die Leute wollen das nicht so richtig. Verbesserungen über 20 Prozent werden generell abgelehnt.

Oliver Ratajczak:Weil unrealistisch?

Gunter Dueck: Nein, nein. Sie haben Angst, dass das den Kopf kostet, so ungefähr. Wenn Sie irgendwo reinkommen, und überraschend 20 Prozent besser sind, fragen die Leute „Wie kann das sein, dass ihr vorher so dumm wart?“ Die sagen nicht wie in Amerika „Wow! Wir haben 20 Prozent gespart!“ Die sind nicht so.

Oliver Ratajczak:Daher die überraschende Kennzahl, die immer rauskommt: Wenn Unternehmensberater in ein Unternehmen geholt werden, um die Effizienz zu steigern, müssen immer zehn bis 15 Prozent der Leute entlassen werden.

Gunter Dueck: Es müssen ganz genau 15 sein. Ganz genau. Ich habe Artikel geschrieben über die Naturkonstante 15. Wenn man zehn Prozent Verbesserung erzielt, ist es zu wenig. Weil Berater, die kosten viel. Und 20 Prozent finden sie für die Karriere gefährlich, sagen aber, das ist unrealistisch. Aber das stimmt nicht. Ich konnte es beweisen. Wir sind bei 50 Prozent mehrmals vom Feld verwiesen worden, weil das zu hart ist. Aus dieser Zeit stammt meine Industrieerfahrung, weil ich Pre-Sales war als Chef der ganzen Sache, habe mit den Kunden geredet. Da haben wir sehr vielen Firmen, die Aufträge gegeben haben, immer erklärt, was sie machen sollen. Und ich habe mich dann gewundert und mir die Augen gerieben, warum sie diese Verbesserungen nicht haben wollen. Das hat mir erstens Industrieerfahrung gegeben. Zweitens habe ich damals bereits Werbung gemacht bei der Post, dass sie ihre Briefe einstampfen sollen und aufs Paket-Business setzen sollen, weil eBay kommt. Und dann haben sie gesagt „Was ist eBAy?“ Und dann habe ich gesagt „Leute, macht die Augen auf: Es geht los.“

Oliver Ratajczak:Sonst geht es los, genau.

Gunter Dueck: Dann haben sie gesagt: Glauben sie nicht. Dann waren wir bei der Telekom im Vorstand in der obersten Etage in Bonn: Sie sollen ein Verzeichnis fürs Internet machen. Das wäre wichtig, weil man die URLs nicht mehr eingeben muss. Das muss man irgendwie anders machen. Ich habe so etwas vorgeschlagen, was dann wenig später Yahoo wurde. Dann haben meine IBM-Bosse gesagt „Du bist völlig verrückt geworden, das ist doch kein Business.“ Dann habe ich gesagt „Leute, ihr könnt da mehr Business machen als die ganze Firma wert ist.“, und dann haben alle gesagt „Nein, nein, nein!“ In den 90er Jahren habe ich diese ganzen Erfahrungen gemacht. Und später in den Büchern habe ich alles geduldig nach und nach zusammengefasst. Dann hat sich das, was mir durch den Kopf gegangen ist, in verschiedenen Industrien und als Reaktionen auf die Internetvorschläge, langsam in meinem Kopf kondensiert, und ist dann als Buch rausgekommen.

Oliver Ratajczak:Und das ist toll. Ich habe ein paar von Ihren Büchern gelesen.

Gunter Dueck: Das mache ich jetzt. Die erste Rede habe ich 2002 gehalten, da hat die Profi AG – das war mein erster Kunde – gesagt, ich soll auf einem Vertriebskongress etwas über mein erstes Buch „Wild Duck“ erzählen. Dann habe ich gesagt „Das kann ich nicht machen. Ich kann nicht von IBM aus über mein privates Zeug sprechen.“ Und dann haben wir einen Deal gemacht. Ich weiß nicht, entweder haben sie ein Buch für jeden gekauft oder 1.000 Euro bezahlt als Beratersatz an IBM. Dann muss ich nicht Urlaub nehmen und habe keine Konflikte. Das hat sich so ausgebaut. Zum Schluss musste ich immerzu Reden halten und konnte meinen Beruf nicht mehr richtig machen. Inzwischen war ich Aufbaumanager für Business Intelligence, was jetzt Big Data heißt.

Oliver Ratajczak: Das heißt, Big Data ist nichts anderes als Business Intelligence? 🙂

Gunter Dueck: Ja, das bekommt immer neue Namen, damit die Berater etwas anderes verkaufen.

Oliver Ratajczak:Das kommt mir bekannt vor.

Gunter Dueck: Darüber können wir reden. Man versucht immer irgendetwas, dann bekommt man es nicht richtig hin, und dann kommt es mit neuem Namen wieder, dann verkauft man es wieder.

Oliver Ratajczak: Das verrückte ist: Scheinbar gelingt das, mit neuem Namen in manche Köpfe zu kommen. Etwas Ähnliches ist beim Thema bei der Digitalisierung.

Gunter Dueck: Ja, genau. Alles ist neu, so ungefähr.

Oliver Ratajczak: Beim Thema Digitalisierung staune ich immer.

Gunter Dueck: Um den Satz abzuschließen: Irgendwann wurde das so viel mit den Reden und den Büchern, dass ich bei IBM aufgehört habe, in Rente gegangen bin, und jetzt bin ich freischaffend. Freischaffender Omnisoph. Das war eine lange Antwort.

Oliver Ratajczak: Aber schön. 🙂

Gunter Dueck: Omnisoph. Ich habe in diesen ganzen Jahren, wo man über Internet und so weiter geredet hat, und das nicht wollte, was heute immer noch so ist, gefühlt, dass es drei Parteien in der Sache gibt. Ich als Visionär lebe nach gewissen Zukunftsvisionen und klaren Plänen, was in zehn Jahren ist. Wie ein Bücherschreiber sagt „Ich schreibe jetzt ein Buch darüber.“, und dann arbeitet man geduldig drei Jahre dran. Oder als Mathematiker habe ich einen Problemkreis, und dann sage ich „Diesem Problemkreis widme ich jetzt die nächsten fünf Jahre.“, setze mich hin, und arbeite. Man darf nicht fragen „War das richtig?“ oder so. Man muss reinbeißen und das fertigmachen. Man kann nicht sagen „Sollte ich nicht besser etwas anderes machen?“ In der Mathematik und beim Schreiben ist es so: Wenn man aus dem Fenster schaut, und sagt „Ich habe keine Lust mehr, vielleicht sollte ich etwas anderes anfangen.“, dann ist es over. Man muss im Flow bleiben, sonst geht das nicht. Und diese andere Sorte im Management, die BWLer, auf denen ich ein bisschen herumhacke, die fragen immer „Wie weit bist du?“, am besten jede Stunde. Das beißt sich enorm.

Oliver Ratajczak: Da muss man sagen „Ein Promille weiter als gerade.“, dann freuen sie sich.

Gunter Dueck: Die wollten, bevor man ein Optimierungsprojekt macht, immer wissen, wie viel Einsparung das gibt. Dann sage ich „Das weiß ich doch nicht. Wir probieren jetzt einmal.“ Dann sagen sie „Aber bevor wir probieren, müssen wir doch wissen, wie viel wir sparen.“, und ich sage „Nein, wir müssen zuerst los.“ Und da habe ich gemerkt, dass es im Wesentlichen drei verschiedene Haltungen zum Leben gibt. Die eine ist, alles zu messen, sich anständig zu verhalten, Regeln zu führen, und so weiter. Die andere ist, nach Prinzipien und Ethik zu leben. Und die dritte Gruppe sind die Unternehmer oder die, die im Vertrieb vorkommen, die sehen das Leben als Spiel oder Kampf oder so ein Mittelding „Ich muss den Kunden rumbekommen.“ Ja. Nein. Oder „Ich gewinne den Weltmarkt.“ Ja. Nein. Das ist eine andere Haltung. Und dann habe ich lange darüber nachgedacht, wie man diese drei Typen zusammenführt. Die arbeiten in einem Unternehmen an verschiedenen Stellen. Die Leute, die immer Erfolge messen und Regeln aufstellen, sind mehr in der Hauptverwaltung. Die im Vertrieb, die Kämpfer, Innovatoren, Unternehmer sind entweder bei Startups oder im Vertrieb oder draußen. Und Leute wie ich sind in Entwicklung, Forschung und so. Diese Gruppen kommen nie zusammen. Und dann habe ich gesagt „Woran liegt das?“ Und dann habe ich angefangen, bei Hirnforschung und allem möglichen zu schauen. Da gab es Konzepte von Instinkt, der im Körper sitzt, das sind diese Unternehmerartigen. Dann gibt es diese Hirnhälftentheorie, die kennt wahrscheinlich jeder: Dass in der linken Gehirnhälfte BWL sitzt und in der rechten die Kunst. Da habe ich lange, lange drüber nachgedacht. Wie das geht. Dann habe ich angefangen, bei IBM Leute die Hirntests machen zu lassen. Da habe ich über 1.000 Antworten bekommen, und eine Statistik zusammenbekommen. Da kam wirklich raus, dass zwei Drittel der IT-Leute rechtshirndominant sind, und 80 Prozent der Manager linkshirndominant. Und dann habe ich gesagt „Das stimmt alles!“ und so weiter. Und dann habe ich ein Buch gelesen, ich weiß gar nicht, wie das Buch heißt, das war ein Sammelband, alle wichtigen Philosophen auf drei Seiten. Kurz über ihr Leben und was sie sagen. Und für die habe ich virtuell den Test gemacht. Ich stelle mir vor, die machen diesen Hirnhälftentest MBTI, diesen Test, den Manager machen müssen. Und dann kommt raus, dass man die gut einordnen kann. Es gibt Philosophen, die nach Prinzipien predigen, Philosophen, die Regeln predigen, und ganz wenige, die so etwas wie Willen ins Zentrum stellen. Da gibt es so etwas Epikureer, die sagen, man muss/ Oder Hedonisten. Die Lustorientierung. Das ist im Körper. Oder Tantra von Indien ist im Körper. Und Schoppenhauer sagt, der Wille steht im Zentrum, der Wille ordnet alles unter, und das Gehirn ist Hilfsmotor oder ausführendes Organ, wenn der Wille etwas will. Dann gibt es die Philosophie von Aristoteles. Aristoteles könnte der Erfinder des PowerPoint sein. In der Stoa sagen sie „Folgende 27 Dinge darfst du nicht tun, und die sollst du tun.“, und so weiter. Dann gibt es Platon. Der erklärt gar nichts. Die diskutieren immer nur. Sokrates stellt immer Fragen. Sokrates stellt Fragen, damit sich die Intuition seiner Zuhörer langsam bildet. Man diskutiert hin und her, und sagt „Es ist so. Es ist so. Es ist so.“ Bei den Erklärungen zu Platon steht immer „Er diskutiert über Tapferkeit, Arete, Gerechtigkeit.“, und so weiter. Aber leider steht in keiner Weise, was Arete oder Gerechtigkeit genau sind, oder was Weisheit wäre. Bei intuitiven, prinzipiengeleiteten Menschen ist das nicht das Ziel. Es geht darum, alles Für und Wider dieser Welt einmal ausdiskutiert zu haben, und dann hat man in sich ein persönliches Verständnis dieser Sache. Und das will Sokrates in uns ausbilden. Das heißt, die Idee in uns reinpflanzen, aber keine Definition. Es gibt Leute, die wollen immer Definitionen, und andere kommen mit der Idee ganz gut aus. Die Idee ist vage, aber sie ist in gewisser Weise – für mich als Ideenmensch – konkreter. Ich habe alles Für und Wider dazu gesehen, ich weiß das alles. Und dann kommen die anderen und sagen „Definiere es!“ Dann sage ich „Das kann man nicht.“ Eine Definition schließt viel zu viele Fälle aus und ist zu hart. Das soll man lassen. Und das ist für Manager nicht tolerabel. Wenn man bei Platon Tapferkeit diskutiert, geht es darum, dass man um die Ängste und Probleme dieser Welt weiß, und trotzdem das tut, weil man es richtig findet. Unter Lebensopferung. Und so bin ich alle Philosophen durchgegangen, und man kann sie grob in diese drei Teile teilen. Und dann habe ich folgende These aufgestellt: Dass sich die Weltphilosophie nur herumstreitet, welche dieser drei Seiten recht hat.

Oliver Ratajczak: In ständigem Zwiespalt…

Gunter Dueck: Der Rest der Philosophie nach Platon, Aristoteles oder Schopenhauer ist „Von welcher Seite bin ich Fan?“, und dann bekämpfen die sich. Das Problem ist, dass jeder die Philosophie nimmt, die zur eigenen Psychologie passt, und dann streiten sie sich mit den anderen, und das war es. Und dann könnte man im Grunde einen Haken dran machen. Es gibt drei, vier, fünf Grundphilosophien, die den Grundtypen der psychologischen Typen entsprechen, den Archetypen, und mehr gibt es nicht, das war es. Und man kann die Frage nicht beantworten, welche Philosophie überlegen oder besser ist, weil es immer diese Grundtypen gibt, und die haben ihre extreme Philosophie, und dann bleibt es so. Omnisophie sagt „Der Streit ist entschieden: Es gibt keinen Streit, und er ist nicht zu gewinnen. Es gibt diese drei, vier Grundphilosophien, und basta.“

Oliver Ratajczak: Das ist für Leute, die immer den Wettstreit suchen, nicht akzeptabel. Man muss immer gewinnen können, sonst fängt man gar nicht erst an.

Gunter Dueck: Das habe ich wie gesagt als höhere Form von Dummheit dann bezeichnet. Das muss dann aufhören. Das Buch ist relativ oft verkauft worden. Es sind drei Bände. Man kann sie in verschiedener Reihenfolge lesen, aber wäre besser es in der richtigen. Man kann nur den letzten Band lesen, der hat den Untertitel „Der Mensch in artgerechter Haltung“. Im ersten Teil geht es nur um die Philosophien als solche, der zweite Teil sagt der dunklen Seite, wenn die zwei durchdrehen, und sich zu viel streiten, was dann passiert. Das Buch handelt bereits von Raubtierkapitalismus, als es das Wort noch nicht gab. Ich habe mich nicht getraut, das zu schreiben, „Raubtierkapitalismus“, im Jahr 2003. Im Buch heißt es „Zeit der Raubtiere“.

Oliver Ratajczak: Sehr nah dran…

Gunter Dueck: Ich habe mich zu dem echten Wort nicht getraut, ich habe gedacht, die Firma zerhackt mich oder so. Die haben mir bei IBM gesagt „Wenn du so trübe über diese Firma bist, warum schreibst du so ein mistiges, so ein depressives Buch? Wir haben nichts gegen das, was da drin steht über Shareholder Value und so, aber warum machst du das? Und willst du etwas über die Firma sagen?“ Sage ich „Nein, es ist Philosophie. Es ist ganz allgemein.“ Und im dritten Teil habe ich mich über die artgerechte Haltung des Menschen ausgelassen, dass man, wenn man Kinder hat, die Kinder nicht so erziehen soll, wie man selbst ist. Wenn ich zum Beispiel Mathematiker oder BWLer oder Priester bin, dann erzieht man sie zu sehr, wie man selbst ist. Sondern man soll reinschauen, was für ein Kind ich da bekommen habe, ein linkshirndominantes oder ein rechtshirndominantes, und es danach erzielen, und nach den mustergültigen Menschen erziehen, die es auf dieser Seite gibt.

Oliver Ratajczak: Dazu muss man es erkennen. Meistens erkennt man das, wie man selber ist oder was für einen näher ist.

Gunter Dueck: Es gibt eine wunderbare Studie, ich weiß nicht, ob ich die finde, da gibt es eine Hebamme, die Voraussagen über das zukünftige Leben der Menschen gemacht hat. Die hat das Baby genommen, an den Füßen hochgehalten, und ihm hinten einen Klaps auf den Hintern gegeben, damit die Lungen anfangen. Ich überziehe ein bisschen, was da drinsteht: Ich als Mathematiker „Jetzt bin ich gerade da und jetzt haut sie mich! Ich will nach Hause!“ Das ist ein bisschen so mimimimi. Dann würde man vorhersagen „Das wird ein sehr schüchterner Mathematiker, der ein bisschen Asperger-Züge hat, und sich am liebsten vor Bücher setzt.“ Und die braven Kinder weiten die Lungen, wie man das von ihnen erwartet. Das sind die, die später Haudegen werden, die den Willen haben. Die würden sagen „Hey! Du schlägst mich das letzte Mal!“ Und sie hat dann angegeben, was das dem Schreien nach für Menschen werden könnten. Nach 20 Jahren haben sie das aufgegriffen und geschaut – und das stimmt ziemlich gut.

Oliver Ratajczak: Verrückt!

Gunter Dueck: Das ist mein Aufhänger. Das ist statistisch nicht ganz bewiesen, aber das ist eine ganz gute Studie. Man darf das ja heute, an irgendwelchen dahergelaufenen Studien etwas aufhängen.

Oliver Ratajczak: Darf man, ja. 🙂

Gunter Dueck: Dann würde ich sagen: Dieser erste Schrei, der Ton des ersten Schreis, der ist vielleicht angeboren. Und dann müssten wir schauen/ Oder sagen wir: Diese Art des Menschen ist vielleicht ein bisschen in ihm angelegt. Vielleicht nicht angeboren, sondern angelegt. Und man muss mit seinem Kind klarkommen, und das so entwickeln, wie es ist. Ich habe zum Beispiel zwei Kinder. Die Anna hat uns so als Vorbild genommen und ist sehr brav. Nein, brav ist sie nicht. Überhaupt nicht. Vorbildlich. Sie versucht, sich von selbst so zu verhalten, wie das sein muss. Kein Problem. Und mein Sohn ist mehr ein natürlicher Mensch, wie das in meinem Buch heißt, der alles ausprobieren muss, und in der Schule nicht überall eine Eins mitbringt, weil er Nutzenanalysen macht – so wie Vertriebler – bekomme ich dafür einen Bonus oder nicht?“

Oliver Ratajczak: „Lohnt sich nicht – mache ich nicht.“

Gunter Dueck: Das Interessante ist: Das hat uns vor gewisse Aufgaben gestellt, weil das nicht so einfach ist. Und von dem profitiere ich am meisten, weil der mein Antipol ist. Ich habe sehr viel gelernt von dem Anderssein von meinem Sohn: Dass der Wille ebenfalls weiterträgt, und dass man ganz andere Verständnisse hat vom Leben und davon, was Erfolg ist, und dass man ein bisschen mehr Risiko nehmen kann, und es immer gut ausgeht, und so weiter. Das hat mir sehr geholfen.

Oliver Ratajczak: Das ist sehr spannend. Aber dazu man muss die Bereitschaft haben, sich auf anderes einzulassen – und das vermisse ich häufig.

Gunter Dueck: Ja, genau. Gut, das ist bei der Führung wieder dasselbe Problem. Man hat dann diese verschiedenen Menschen als Mitarbeiter, und muss sie verschieden führen. Und dass die Leute das nicht akzeptieren, was man sagt, sondern sie hätten gerne Klone von sich selbst, was sehr einfach ist. Wenn ich Klone von mir selbst in der Abteilung habe, läuft alles wie geschmiert, und die machen alles genauso, wie ich das haben möchte. Aber sie vergessen dann die anderen Aspekte die mir fremd sind. Zum Beispiel so etwas wie „Aggression kann ich nicht gut und Zahlen tracken mag ich überhaupt nicht.“ Und dann hat man eine gewisse Persönlichkeit, die gewisse Dinge liebt, und gewisse Dinge meidet. Und wenn man Klone hat, dann potenziert sich das zu sehr, und dann kracht es irgendwann, weil die Vielfalt missachtet wird.

Oliver Ratajczak: Ja, die liebe Vielfalt. Ich finde es großartig. Ich bin ebenfalls Naturwissenschaftler. Und dann habe ich in einer Unternehmensberatung angefangen, und saß plötzlich mit BWLern zusammen. Wir hatten eine Musikwissenschaftlerin dabei. Und die ersten Wochen habe ich gedacht „Wow! Da gibt es noch etwas ganz anderes.“ Ich fand es immer sehr befruchtend, ganz andere Ideen zu bekommen von einer Seite, wo man sagt „Da habe ich noch nie drüber nachgedacht.“

Gunter Dueck: Man muss dann nicht nur verschiedene Charaktere in einer Mannschaft haben, sondern die müssen diese Verschiedenartigkeit untereinander verstehen. Wenn die anfangen, sich zu streiten, weil sie anders sind, wird es ebenfalls schwierig. Das ist die Kunst dabei.

Oliver Ratajczak: Wir hatten zumindest ein gemeinsames Ziel.

Gunter Dueck: Für meine Vorträge studiere ich hauptsächlich bei Fußball, weil das jeder kennt. Dann hat man Beispiele, die jeder durchgekaut hat.

Oliver Ratajczak:Außer ich… ich habe von Fussball keien Ahnung 🙁

Gunter Dueck: Man sieht bei den jetzigen Diskussionen, dass nur sehr wenige Menschen diese Vielfalt halten können, und es hinbekommen, dass die Mannschaft das selbst erträgt. Heynckes und Hitzfeld vielleicht. Aber man kommt schwer auf fünf Finger.

Oliver Ratajczak: Verrückt. Wirklich verrückt. Aber es ist doch Grundvoraussetzung dafür, dass eine Gesellschaft sich weiterentwickelt. Wenn man die Gesellschaft ganz klein fasst, wenn man sich nur ein Unternehmen anschaut, Sie sind sehr viel unterwegs, halten Vorträge, und sind bei Führungskräfteveranstaltungen, mich würde interessieren: Wie ist Ihre persönliche Einschätzung – wie stark ist der Veränderungswille in den Unternehmen?

Gunter Dueck: Das ist schwierig. Für eine echte Veränderung muss das Commitment des Top-Managements da sein. Das müsste da sein. Wenn das nicht da ist, ist es schwierig. Die großen Unternehmen neigen dazu, jede Kritik, dass etwas bei ihnen nicht klappt, oder jedes Fachgebiet, das sie haben, als Thema zu besetzen. In der Politik bei einer Partei würde man sagen, die haben einen Beauftragten für künstliche Intelligenz oder eine Staatsministerin für Internet, wie wir jetzt haben. Ohne jeden Effekt. Aber Sie können dann sagen „Wir befassen uns mit dem Internet. Wir haben extra eine Staatsministerin dafür.“

Oliver Ratajczak: Da kann man einen Haken dran machen: Das ist erledigt.

Gunter Dueck: Ja, einen Haken dran. Die Unternehmen gründen ein Inno-Center und kaufen zwei Startups, um zu beobachten, wie das geht. Dann sage ich immer „Ihr könnt nicht Fahrradfahren, und setzt euch an den Straßenrand und beobachtet Fahrradfahrer und messt, wie die das machen. Bis ihr euch einmal draufsetzt und auf die Schnauze fallt. Und das nennt ihr dann ‚scheitern‘. Das ist nicht scheitern, das ist üben.“

Oliver Ratajczak: und Lernen…

Gunter Dueck: Man sieht, dass wir eine Fehlerkultur diskutieren und Scheitern in Den Fokus stellen. Scheitern ist ein falscher Blick ins Wörterbuch. Das steht als erste Übersetzung bei Google, wenn man Failure eingibt. Dann kommt Scheitern als erstes. Für das Wort gibt es mehrere Bedeutungen Ich glaube, man sollte es übersetzen, das ist zulässig, mit „es hat nicht geklappt“.

Oliver Ratajczak: Ein Versuch hat nicht geklappt.

Gunter Dueck: Genau. Innovation ist wie Fahrradfahren: Ich muss fünf Mal auf die Schnauze fallen und wieder aufstehen. Und jedes Mal, wenn ich aufstehe, habe ich etwas gelernt. Es ist eine Wunde dazugekommen, es hat Verluste gegeben, aber ich habe wieder mehr Gefühl gelernt, wie das geht. Das muss man ein paar Mal machen, und dann hat man das Gleichgewicht. Und das Finden des Gleichgewichts ist bei einer Innovation ganz wichtig. Dass man zur Seele des Ganzen vordringen kann.

Oliver Ratajczak: Die Seele. Manchmal wird die nur angekratzt.

Gunter Dueck: Das hat nichts mit Fehlerkultur zu tun, sondern man muss diese Erfahrungen erst machen. Und Fahrradfahren ist vielleicht ein gutes Beispiel.

Oliver Ratajczak: Kann ich verstehen. Wenn ich mir das anschaue, wie viele Managerhorden busweise durchs Silicon Valley geschickt werden, und sich die großen Firmen anschauen, und dann in Deutschland in ein Unternehmen kommen, Räume werden neu gestrichen, es gibt ganz verrückte Sitze, und irgendwo hängt eine Hängematte – und ich denke immer „Ich bin mir nicht sicher, ob das direkt ein Startup auslöst.“ Das ist dasselbe wie vorher, nur in bunt. Ich weiß nicht, ob man durch Imitieren von jemandem auf die Schnauze fällt und lernt.

Gunter Dueck: Nein. Nein, nein, nein. Deswegen meine ich: Es ist völlig sinnlos. Man kann beliebig viele Startups kaufen, und dann schauen Sie sich das an, steigen das erste Mal selbst aufs Fahrrad, fallen hin, und sagen „Das ging nicht.“

Oliver Ratajczak:„Dieses Internet ist doof, das klappt nicht.“ 🙂

Gunter Dueck: „Das ging nicht“. Nein. Die Beobachtung als solche hilft nicht. Startups oder Innovation hat sehr viel mit Willen zu tun. Und ich kann nicht Willen beobachten und anfangen, ohne Blessuren abzubekommen. Das kann nicht sein. Ich kann nicht Kämpfer beobachten, und dann sagen „Jetzt kämpfe ich einmal selber.“, bekomme einen Kinnhaken verpasst, und sage „Das ging nicht.“ Sie nehmen an, dass Sie beim ersten Kampf dann nach den vielen Beobachtungen gewinnen. So ist das nicht, sondern man wird zuerst zusammengeschlagen.

Oliver Ratajczak:Und noch einmal und noch einmal.

Gunter Dueck: Mein Sohn hat das hinbekommen. Man würde sagen, er hat eine emotionale Hochintelligenz. Der hat im Internet immer Weltmeister angeschrieben bei Spielen wie Dota 2, bei Duellen „Ich möchte mir dir spielen.“ Dann sagt der „Welche Stufe hast du?“, sagt er „Blutiger Anfänger.“ Dann sagt der andere „Was soll das?“ Und dann hat er gesagt „Pass auf: Um zu verstehen, wie weit mein Weg ist, muss ich gegen den Weltmeister verlieren und alles um die Ohren bekommen. Dann habe ich ein Gefühl, wo die Latte liegt.“ Und dann haben die in der Regel mit ihm gespielt. Und dann hat er 200:0, später 200:10 verloren. Aber man weiß, wie das geht. Das muss man einmal mitmachen. Was neben dem Willen eine Rolle spielt, ist, das Weltmeisterniveau zu kennen. In Inno-Centern, Innovations-Centern…

Oliver Ratajczak: Hub…

Gunter Dueck: …Hubs, Presentation-Centern, Hängemattenstudios oder Billardtischräumen werden junge Leute ernannt, die vielleicht gar nicht gut sind, sondern nur keck, und denen wird gesagt „Jetzt macht einmal eine Innovation.“ Und was die machen, ist wie folgt: Die nehmen die Regeln des Deutschen Schachbundes, lernen die Regeln, und fangen an, gegeneinander Schach zu spielen. Und das machen sie ein Jahr lang. Das kann man beliebig lange machen. Sie können zu zweit ein Leben lang Schach spielen – aber sie kommen niemals auf Stadtmeisterniveau. Sondern das, was man machen müsste, wenn man Schachspielen lernen will, ist, ein Buch „Fischer gegen Spasski“ oder so kaufen, und die Weltmeisterpartien nachspielen, und ein Gefühl bekommen, was Weltmeisterniveau ist. Und dann weiß man, wohin man will. Es geht nicht darum, Schach zu lernen, sondern es geht darum, ein bisschen einzuatmen, was Meisterschaft ist. Und das tun die Leute nicht.

Oliver Ratajczak: Es tut weh, weil ich selber erkenne „Ich bin bei 0,1 Promille – das ist noch ein weiter Weg.“ Wenn man keck ist, denkt man „Ich habe bereits 90 Prozent.“

Gunter Dueck: Es wird viel geschrieben über eine neue Plattformökonomie. Ich bekomme viele Leserbriefe „Kannst du einmal sagen: Wir haben eine total gute Plattform, dadurch wird ein wichtiges Problem gelöst.“ Und dann sage ich „Wie bekommst du Millionen User auf die Plattform?“

Oliver Ratajczak: mit AdWords… 🙂

Gunter Dueck: Du wirst nicht beachtet, du bekommst nicht einmal zwei Klicks. Wie machst du das? Die Frage ist: Bist du so gut? Bist du ein Zuckerberg oder ein Bezos? Da kommen Leute, und sagen, sie haben eine technische Idee – die Regeln des Deutschen Schachbundes gelesen – und jetzt werden sie Weltmeister. Das kann nicht sein. Dann sage ich „Ihr müsst das bis zum Ende durchdenken.“

Oliver Ratajczak: Ich war vor kurzem mit meiner Frau auf einer Startup-Präsentation. Wir haben da gesessen, haben uns das angeschaut, und dieser Startup – der war wirklich keck – hat Sachen präsentiert, wo ich dachte „Ich weiß nicht, das gibt es doch bereits. Ich kenne drei Wettbewerber, die das machen.“ Und danach kam raus: Er hatte keine Software, sondern nur eine vage Idee, die nicht zu Ende gedacht war. Aber er hat bereits präsentiert „Ich würde gerne Geld haben.“ Und ich dachte „Oh!“

Gunter Dueck: Und dann sagen die hinterher „Niemand hört mich an.“ Ich habe Ihnen gesagt: Es ist die Begabung, dass man angehört wird. „Und niemand gibt mir Geld.“ Dann sage ich „Ja, komm.“ Ich habe einen kurzen Lehrgang gemacht, zehn Tage – das waren die wichtigsten Tage in meinem Leben – über Intrapreneuring. Es gibt ein Buch mit diesem Titel, „Intrapreneuring“ von Giffard Pinchot III. Der Autor ist ein bekannter Mensch in den USA. Ich habe die Gnade gehabt, zehn Tage Lehrgang bei dem zu bekommen, und der hat uns das Buch an den Kopf gehauen. Da ging es hauptsächlich darum, ob es allen ernst ist. Ist es mir ernst? Will ich fünf Jahre meines Lebens nur mit Mist verbringen können? Habe ich so viel Energie hinter der Idee, dass ich das schaffe? Ist meine Frau damit okay oder mein Lebensgefährte? Findet die Firma das gut? Findet der Kunde das gut? Hat er ein Leuchten in den Augen? Fragt er gleich nach dem Preis und „Wo kann ich das kaufen?“? Soweit muss man kommen. Wichtig und schwierig war außerdem: Er hat gesagt „Verkauf dein Haus in Heidelberg. Wie viel bringt das?“, habe ich gesagt „300.000 vielleicht.“, sagt er „Okay. Nimm die 300.000 und bring sie her. Ich gebe dir drei Millionen dazu von meinem Geld, und dann machen wir das.“ Und dann habe ich gesagt „Ja, komm, mein ganzes Geld!“ Dann sagt er „Das ist bei mir ebenfalls mein ganzes Geld.“ Da merkt man: Ich bin nicht bereit, das als Innovator mit meinem eigenen Geld zu machen, bin nicht bereit, mich zu verschulden – verlange aber, dass so etwas Anonymes wie die Bank mir einfach ein paar Millionen vorlegt. Und das ist nicht okay. Man muss das durchdenken „Würde ich das mit meinem eigenen Geld machen?“ Es gibt gewisse Schlüsselfragen, die mir damals gestellt worden sind, und dann merkt man: So ganz sicher bin ich nicht. Na schau, wenn du nicht ganz sicher bist – lass es. Das meine ich. Wenn man ein Buch schreibt oder eine Forschungsaufgabe macht, und sich nicht sicher ist, dass man es wirklich will, soll man es lassen.

Oliver Ratajczak: Herr Dueck, wir haben zwei meiner vorbereiteten Fragen in der Zeit geschafft, aber ich fand es wunderbar.

Gunter Dueck: Wie viele sind es?

Oliver Ratajczak: Diverse. Aber vielleicht machen wir das irgendwann noch einmal, weil es macht mir super viel Spaß. Und ich glaube, das ist jetzt eine Portion, die man als Hörer ganz gut hören kann. Vielleicht haben Sie noch einen Tipp für Unternehmer, die es heute so gibt: Was sollen sie tun, um sich auf die kommenden Jahre vorzubereiten? Haben Sie etwas, wo Sie sagen „Mach das!“ oder „Lass das!“?

Gunter Dueck: Es gibt einen generellen Fehler, den alle machen. Das liegt an den Tagungen. Die besetzen Themenfelder, beschäftigen sich mit Big Data, mit KI, Algorithmen. Das ist witzig: Mit Programmen wollte keiner etwas zu tun haben, jetzt haben sie die umbenannt in Algorithmus.

Oliver Ratajczak: Da frage ich mich ebenfalls immer: Was ist der Witz dabei?

Gunter Dueck: Programme sind unter dem Namen Algorithmus interessant und wahrscheinlich böse, und das ist interessant. Egal. Man beschäftigt sich mit all diese Dingen, geht auf Konferenzen, und lässt sich die Prinzipien erklären, was mit künstlicher Intelligenz möglich ist, und so weiter. Und dann stellt man fest „So weit sind wir noch nicht.“ oder „Damit müssten wir uns näher befassen.“ Und dann setzt man einen Beauftragten dran, einen Chief Digital Big Data oder Künstliche Intelligenz Officer. Dann ist das Problem wegedefiniert. Das hilft nichts. Das sieht man in der Politik: Die Politik besetzt derzeit Themen. Wir haben einen Beauftragten für Internet, einen Beauftragten für Flüchtlinge, und einen Beauftragten für irgendetwas. Das ist generell ein falscher Ansatz. Das heißt, ich halte mich informiert über die Entwicklung der Welt, ich habe die Nachrichten alle verfolgt. Der Punkt ist: Was soll ich damit selber machen? Der wird nicht gestellt. Das lässt man sich unter Umständen manchmal von Beratern sagen. Aber die sagen ebenfalls nur „Das Bewusstsein für Big Data muss geschärft werden. Legt Datenbanken an.“ Das heißt, da werden Tools und Werkzeuge bereitgestellt. Die kann man kaufen, das ist kein Problem. Aber man weiß immer noch nicht, was man machen muss. Man braucht eine konkrete Vision. Mit Vision meine ich nicht Utopie, sondern man muss sagen, wozu man das braucht. Ich soll eine konkrete Sache machen und umsetzen. Und dann soll ich wissen im Hinterkopf. Um das umzusetzen gibt es neue Werkzeuge wie künstliche Intelligenz, Optimierung, Statistik, Data Banken und so weiter. Die Menge und die Qualität der Werkzeuge, die da zur Verfügung stehen, sind in den letzten zehn Jahren immens gewachsen. Es gibt alle möglichen Werkzeuge. Aber das, was man mit dem Werkzeug machen will, das muss man selber machen. Das heißt, so etwas wie Veränderung des Geschäftsmodells. Das heißt, ich muss neu anfangen. Ich kann ein Beispiel aus der IBM sagen. Das ist lange her, ich glaube, das darf ich. Das hat mich schwer beeindruckt. 1998 ist Christensen bei uns vorbeigekommen, das ist der Harvard Professor, der das Buch „Innovator‘s Dilemma“ geschrieben hat. In dem Buch ist das Wort „Disruption“ das erste Mal vorgekommen, was MS Office, Word, immer noch als Rechtsschreibfehler hat. Da merkt man, dass das Wort noch nicht richtig erlaubt ist. „Disruption“ darf man nicht schreiben. Das ist damals gewesen. Der hat uns damals eine Ohrfeige gegeben, die bestellt worden ist. IBM hat ihn früh als Redner für das Buch eingeladen. Die haben gleich gemerkt, dass das ganz wichtig ist. Christensen hat über das Microdrive geredet. Ich weiß nicht, ob man das noch kennt.

Oliver Ratajczak: Das ist lange her.

Gunter Dueck: Das ist eine Fünf-Mark-Stück große Festplatte, ein ganz kleines Teil, die man in den Laptop reinstecken kann.

Oliver Ratajczak: War das nicht auch in Kameras einmal verbaut? So als SD-Karten-Vorläufer?

Gunter Dueck: Nein. Das ist der Punkt. Das Ding hatte vier Gig, vier Gigabyte Speicher. Das war damals irre viel. Irre viel. Damals kamen gerade die USB-Sticks. Die ersten USB-Sticks hatten acht Megabyte. Und wir von IBM waren bereits bei vier Giga.

Oliver Ratajczak: Krass.

Gunter Dueck: Christensen hat gesagt „Ich knie nieder vor diesem Wunderwerk der Technik, aber ihr seid bescheuert: Dieses Ding braucht man nicht. So viel Speicher braucht man nur in Computern, und da brauche ich nicht so eine extrakleine Festplatte.“ Da drin war eine rotierende Festplatte, eine echte, ganz kleine Festplatte. Das Problem ist, dass es sehr viel Strom verbraucht. In Computern ist es egal, weil der am Netz ist. Die echte Erfindung wäre, das in Kameras zu verbauen. Aber in Kameras hat es keinen Sinn, weil es zu viel Strom verbraucht, viel zu teuer ist, und die Bilder von einer 100K Pixel Kamera damals…

Oliver Ratajczak: Der Speicher reicht dann für Fotos bis zum Lebensende.

Gunter Dueck: …so klein waren, die hatten ein Format von 50K damals. „Wie viele Bilder wollt ihr denn da speichern? Man kann doch nicht dem Kunden erklären, dass man 300 Euro für die Kamera bezahlt und 800 Euro für die Festplatte.“ Und das ist sinnlos. Er hat gesagt „Pass auf, was ihr machen müsst, ist, zu sagen, ihr geht in den Consumer Markt und beglückt alle Menschen mit irgendwelchen Dingen für Kameras.“ Das ist ein konkretes Ziel. Dass man sagt „Ich bin der IT-Fabrikant für Kameras.“ Punkt. Dann würde man sagen: Was muss man für Kameras machen? Da brauche ich Flash Speicher oder SSD oder irgendetwas in der Art. Wie viel muss ich davon machen? Wie billig muss ich das produzieren? Wie muss das in die Welt gebracht werden? Dann baue ich USB-Sticks und diese ganzen Sachen. Dann hat er uns aufgezählt, was wir machen müssen. Er hat gesagt „Ich weiß ganz genau, was ihr sagen werde. Ihr werdet sagen ‚Das ist in gewisser Weise eine Disruption. Aber wir sind kein Kamerahersteller, wir sind IT.‘, und deswegen werdet ihr das nicht können.“ Die Folgen sind bekannt. Im Jahr 2002, vier Jahre später, hat IBM das Festplattengeschäft verkauft, weil es kein gutes Business mehr war. SanDisk war die Firma. Genau. Gibt es noch SanDisk gibt es heute noch. Er hat gesagt „SanDisk nimmt euch das Business weg. Das sehe ich bereits jetzt.“ Das hat er vor 20 Jahren gesagt. „Und ihr könnt es nicht, weil ihr euch nicht mit Kameras beschäftigt.“ Was ich meine, ist, dass ein Unternehmen sich überlegen kann, welche Möglichkeiten die Technologien hergeben. Und dann muss man bereit sein, eine Disruption in Kauf zu nehmen. Das heißt: Ich gehe jetzt in das Business der Kameras. Eine Bank könnte sagen „Ich habe noch immer, trotz allem, das Vertrauen der Menschen.“ Man könnte sagen, dass sie die Dokumente hüten oder so etwas. Mein Abiturzeugnis ist weg, wenn dieser Raum abbrennt. Was machen wir dann? Oder meine Doktorurkunde oder so.

Oliver Ratajczak: Das wäre echt blöd…

Gunter Dueck: Das gibt es alles nicht elektronisch, das ist alles sehr schwierig. Da könnte man sich ein Trust Center überlegen, wie man elektronische Tresore macht, nicht nur Bargeld verwaltet. Oder eine Bank könnte zum Beispiel ein Dienstleistungszentrum in einem kleinen Dorf machen. Das diskutiere ich jetzt immer. Bevor Raiffeisen Banken und Sparkassen ganz schließen, könnten sie Reinigungsannahme und Briefmarken, Paketannahme. Etwas, was ein normales Dorf, das gerade ausgehungert wird und stirbt, noch braucht. Und dann hätte man wieder Zusatz-Business. Und dann sagen die Leute „Wir können doch nicht Reinigungsannahme machen!“

Oliver Ratajczak: Das ist unsexy.

Gunter Dueck: „Wir sind etwas Vornehmeres.“ Dann sage ich „Ihr könnt Überweisungen entgegennehmen und schauen, ob die Unterschrift drauf ist – ist das vornehmer?“ „Ja, doch.“ Und so weiter. Und da sieht man: Wenn man neue Geschäftszweige für ein Business vorschlägt, die nicht genau auf dem Kern-Business sind, wollen sie nicht. Man muss die Fähigkeiten durchschauen, und das nebenliegende Business – oder vielleicht ein ganz anderes – machen, und dann das Geschäftsmodell ändern. Das muss man ganz konkret machen. Und wenn man das umsetzt – ich mache jetzt die elektronischen Tresore – dann weiß ich ganz genau, dass das viele neue Sachen in der IT Sind, dann weiß ich, der Werkzeugkoffer ist da, es gibt alles, und dann geht man auf die Konferenzen, und sagt „Jetzt bauen wir das ein.“

Oliver Ratajczak: Eben ganz konkret.

Gunter Dueck: Und was die Leute aber machen: Sie kaufen vorher die IT und wissen nicht, was sie damit machen sollen. Und dann bleibt das so.

Oliver Ratajczak: Ja. Das habe ich damals bei der Einführung von CRM-Systemen erlebt. Das haben wir gemacht, und die Kunden haben immer erwartet, dass das ein System ist, das automatisch mit ihren Kunden umgeht. Aber bei aller Liebe: Das ist nur ein Werkzeug. Und so einen Wizard, wo man draufdrückt, und der sagt einem genau, was man tun soll – so weit ist es noch nicht.

Gunter Dueck: Ein Mathematiker bekommt Herzflimmern. Wir haben so etwas eingebaut. Alles schön. Und dann sagen wir zum Vertriebschef „Jetzt stell deine Fragen, und wir beantworten sie mit diesem Tool.“

Oliver Ratajczak: Lassen wir uns überraschen, was die Zukunft bringt.

Gunter Dueck: Wir haben zwei, drei, vier Mal die Antwort bekommen – ich zitiere fast wörtlich – „Ich dachte, das System stellt die Fragen selbst.“

Oliver Ratajczak:Macht meinen Job. Das System macht meinen Job.

Gunter Dueck: Das geht nicht. Man kann sehr viel mit diesen Dingen machen, aber man muss ein konkretes Problem haben. Wie gesagt: Diese ganzen Tools, Möglichkeiten und Verfahren dienen dazu, Probleme zu lösen. Aber das Problem muss man haben. Ich darf gar nicht Problem sagen. Die Fragestellung muss man haben.

Oliver Ratajczak: Problem darf man nicht sagen. Ich habe einmal eine Podcast-Folge über das verbotene Wort „Problem“ gemacht.

Gunter Dueck: „Wir stehen vor Herausforderungen.“ Wir wissen inzwischen, welchen Weg wir einschlagen müssen. Das heißt, die Ohrfeige haben wir bekommen. Wir sind noch nicht da. Wir haben unsere Hausaufgaben noch nicht gemacht, und so weiter, und so weiter. Aber wir sind zuversichtlich, und gehen morgen – vielleicht – den ersten Schritt. Vielleicht… Nein, manchmal ist es so trübe. Im Grunde sage ich den Leuten: Lasst einmal Digitalisierung weg. Sagt einfach „Was sind die Möglichkeiten, ein neues Business aufzubauen?“, und dann baut man das.

Oliver Ratajczak: Was im Augenblick unter dem Digitalisierungslabel läuft, ist teilweise wirklich hanebüchen. Aber konkret fehlt etwas.

Gunter Dueck: Die Regierung spricht immer über irgendwelche Möglichkeiten und Medizin auf dem Lande, und selbstfahrende Autos müssten sich unterhalten können und Internet haben, und so weiter. Und konkret wäre, nicht immer Themen zu diskutieren, und neue Abende, Wahlabend, Verlautbarungen zu machen. Sie sollen einfach sagen „Wir bauen jetzt Glasfaser in jede Berghütte und auf jede Hallig. Fertig. Und los. Und das kostet 60 Milliarden Euro, das weiß jeder – und go.“ Ich habe gerade historische Zahlen bekommen von jemandem, der sich da ebenfalls aufregt: Die Deutsche Bundesrepublik – nur die Bundesrepublik, ohne dem Osten – hat im Jahr 1969 den Plan gefasst, Telefonleitungen in jedes Haus zu legen, einfach weil sich das gehört. Jedes Haus hat eine Telefonleitung. Das hat 110 Milliarden D-Mark gekostet. Das sind umgerechnet die 60 Milliarden, die sie sich jetzt scheuen, in die Hand zu nehmen. Wenn man das inflationsbereinigt nimmt: Die Bundesrepublik ‘69, 110 Milliarden – was ist das für ein Kraftakt! Oder die Bundesrepublik hat 1962 einen Plan gefasst: Wir wollen, dass jeder Mensch von jedem Punkt Deutschlands in 15 Kilometern auf der Autobahn ist. Das ist eine konkrete Anforderung „Jetzt macht das!“ Oder wir haben gesagt: Es soll jeder studieren dürfen, jeder. Und dafür haben wir die Unis Bochum, Bielefeld, Düsseldorf und so weiter und so weiter neu gebaut. Ganz viele. Das ging. Wir haben in den 60er Jahren Beschlüsse gefasst: Autobahnen, Unis bauen, Telefonleitungen. Und ich weiß nicht, warum die Leute jetzt immer nur herumseehofern und babbeln. Sie sollen etwas tun. Dann muss man nicht über Digitalisierung reden, sondern einfach: Los! Und das meine ich mit konkretem Business-Plan.

Oliver Ratajczak: Ein schönes Abschlusswort: „Nicht nur reden, sondern einfach los.“ Ich danke Ihnen sehr für dieses tolle Gespräch beim virtuellen Kaffee. Dankeschön.

Gunter Dueck: Alles klar. Danke ebenfalls. Es war interessant.

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34 - Auf einen Kaffee mit Gunter Dueck #Zahlengläubigkeit (Dauer: 0:58:39)
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